Felices Fiestas

Hola a todos/as,

Desde nuestro blog, desearos unas felices fiestas y esperar que el año 2015 sea realmente mejor que el 2014.

¡¡Nos leemos en Enero!!

Feliz Navidad y Próspero Año Nuevo 2015

Operaciones en oficina

Recientemente tuvimos la visita de uno de nuestros clientes industriales para temas de formación y una de los temas de conversación que aparecieron fue la existencia de las Operaciones en entornos de gestión, de oficinas.

Puede parecer chocante ya que las operaciones siempre se han asociado a entornos productivos o logísticos que es donde inicialmente se han planteado, pero en las empresas de servicios, organismos y entornos de gestión de empresas industriales ya hace tiempo que se trabaja sobre la base de los procesos y la mejora continua de los mismos. Existen responsables de departamentos, responsables de organización o responsables de operaciones.

Al final, cualquier proceso formado por una serie de pasos, etapas, de operaciones es susceptible de ser revisado, reorganizado y mejorado. Da igual que esas operaciones sean una inyección de plástico, un montaje de piezas, el llenado de botellas, la carga de un camión, la gestión de un pedido, de un proyecto, la tramitación de un formulario,  la reclamación de un cliente, la preparación de un quirófano o de un escaparete, la atención a un paciente o la preparación de las mochilas de los niños. Todo es proceso, todo son operaciones.

Algunos aspectos a tener en cuenta en la gestión y mejora de entornos no productivos, no industriales, serían:

- Los problemas son menos evidentes. En los procesos industriales suele ser más fácil ver las evidencias físicas de los problemas en forma de stocks, obsoletos, averías de máquinas, etc. En la gestión estos problemas suelen estar enmascarados en forma de documentos y en el interior del sistema informático de gestión.

- Suelen ser procesos menos medidos. Cuestan más de medir porque históricamente se empezó a medir en los procesos industriales, por lo que puede ser necesario definir, recopilar la información necesaria y plasmar unos indicadores hasta entonces inexistentes.

- Aunque puede parecer obvio, en gestión, el poder está en la información y la mejora en calidad siempre estará enfocada a la mejora de la calidad de la información que se recibe, la que se trabaja y la que se facilita al siguiente proceso. No aceptar, no hacer, no pasar mala calidad.

- La mejora de los procesos puede verse facilitada, o entorpecida,por la capacidad de conocer las posibilidades de los sistemas de información y gestión  existentes y por, en caso necesario, de su adaptación a las necesidades de los procesos y de las personas.

- Es más difícil disponer de una polivalencia que permita modificar los procesos. Se dispone de especialistas cada uno de su parte del proceso pero, organizativamente, a diferencia de los entornos productivos es más difícil cambiar personas de lugar de trabajo.

- Sólo como anécdota y, a nivel de la aplicación de una herramienta tan sencilla como las 5S, en oficinas el personal habla de su mesa y de su armario. A pesar de haberlo pedido repetidas veces, nunca nadie me enseñó una factura a su nombre. La gente es aún más celosa en la autopropiedad de los materiales y recursos que la empresa le ha facilitado.

Como conclusión, y para animar la mejora de los procesos en la parte de gestión, decir que hay tanto o más para ganar que en las empresas industriales y en las industriales, en sus departamentos de gestión y oficinas hay tanto o más para ganar que en la propia fábrica o almacenes. La gestión es el cerebro que mueve todos los mecanismos de la empresa.

El problema no es el ERP... son nuestros procesos

Hace unos días, me encontré en un reunión para la implantación de una actualización significtiva del ERP de una empresa y del análisis de las diferencias que planteaba respecto a la versión anterior y respecto a la operativa existente en la empresa.  

Por supuesto, aparecieron las preguntas que comúnmente se plantean ante la implantación de  un nuevo ERP: ¿se adapta al tipo de empresa, producto y mercado?¿cubre las necesidades operativas de la empresa?, ¿obliga a hacer las cosas de otra manera?, ¿facilita o empeora la gestión diaria?¿obliga a trabajar de manera más lógica?

Ante las dificultades planteadas, uno de los directivos planteó una frase lapidaria: “El problema no es el nuevo ERP, el problema son nuestros procesos actuales” a los que yo añadiría “a los que hemos adaptado el anterior ERP”

Desde hace unos años, la informática y los programas informáticos se han convertido en una parte esencial de la gestión de las empresas al facilitar la realización de cientos de tareas, cálculos, gestiones, indicadores, avisos, controles, etc. que inicialmente se realizaban de manera manual. Esta facilidad y ahorro de tiempo ha permitido plantear nuevos horizontes en la gestión que hasta ese momento eran impensables por costosos, lentos e improductivos.

Los  sistemas ERP acaban siendo la herramienta básica de gestión, registro y planificación de la mayoría de los procesos de la empresa. Cada vez se registra más información de los procesos que se realizan, se conectan más las diferentes operaciones y departamentos y se necesita más información al momento de lo que se está realizando a nivel de procesos, de los resultados de los mismos, para tomar nuevas decisiones. 

Por otro lado, se pueden convertir en un limitante para poder realizar las actividades de manera diferente ya que suelen ser paquetes estándares predefinidos sobre los que, posteriormente, las empresas tiene capacidad o no para adaptarlos según sus necesidades. Y cuando no es posible, plantea la obligación de lo contrario: que  los procesos se adapten al sistema.

A nivel de mejora de los procesos en todas las empresas, especialmente en entornos de Lean Office o empresas muy dependientes de la gestión de la información, los programas informáticos, sus capacidades y su facilidad o no para su modificación son un punto clave para facilitar o limitar la mejora.

Estos programas de gestión ya siguen una lógica de procesos dentro de su sistema de trabajo por lo que muchas empresas lo utilizan para conseguir:

- Estandarizar los procesos, conseguir una manera única y rígida de realizar las actividades.

- Estandarizar el registro de la información

- Conseguir un acceso a la información de una manera mucho más ágil y resumida

La implantación de un nuevo ERP suele ser utilizada como un elemento de catarsis o cambio acelerado dentro de las empresas debido a que:

- Obliga a trabajar de una manera determinada muchos de los aspectos de los procesos y operaciones sin dar muchas opciones a alternativas. Esta manera predefinida debería ser la ideal a nivel teórico y facilitar su ejecución en el día a día.

- Existe un deadline, una fecha límite de implantación. No se extiende eternamente en el tiempo.

- No hay marcha atrás, no hay opción B. Una vez implantado, la dinámica del día a día va mostrando las inconexiones entre los procesos y el sistema informático que obliga a ir corrigiendo obligatoriamente los principales problemas.

- Viene marcado por dirección (especialmente claro es el caso de las multinacionales y sus diferentes centros repartidos por todo el mundo)

Como conclusión varios puntos a tener en cuenta:

- No existe el ERP que se ajuste exactamente a las necesidades de todas las empresas, por muy específico que sea. Siempre se plantearán adaptaciones de menor o mayor envergadura que se podrán realizar o no.

- El ERP suele tener posibilidades no explotadas que ayudarían a un mejor funcionamiento. No es la primera vez que se le pide algo al sistema informático aduciendo que no es posible hacerlo, cuando la funcionalidad existe desde el minuto 1.

- Las adaptaciones de los sistemas no tienen que ser el parche que cubra indefinidamente las ineficiencias de los procesos.

- Por otro lado, no hay que caer en la tentación de que simplemente cambiando el ERP se va a cambiar la cultura o procesos de la empresa. Para ello hay que realizar una tarea de fondo de revisión y mejora de los procesos que tiene que venir acompañada de una adaptación, por mínima que sea, del sistema informático a esa realidad.

¿Trabajar para el diablo ?

Hace unos días que asistí a una reunión con todos los responsables de los diferentes departamentos  incluidos los directores de planta de un grupo de varias empresas. En esta reunión se trataron diferentes temas importantes para las diferentes empresas y en una de las intervenciones de uno de los responsables dijo una frase que me llamo la atención: “no podemos seguir trabajando para el diablo”.

Me pare a pensar cuál era el mensaje que estaba intentando transmitir al resto de personas de la organización y puso un ejemplo muy claro: Muchas veces nos dedicamos a solventar los problemas de calidad, como las incidencias o las reclamaciones de cliente, y nos quedamos a hacer horas y horas para solventar estas reclamaciones de cliente o incidencias, sin embargo no pensamos en que una mejor opción sería  desarrollar un nuevo sistema de tratamiento de las reclamaciones, o trabajar proactivamente con producción para reducir estas incidencias. Eso es lo que muchas veces no hacemos,  no nos paramos a pensar de qué forma o modo podemos hacer las cosas de otra manera, para que sea mucho más eficaz.

Cuando realizamos nuestras tareas cada día no pensamos realmente cuál es el trabajo que nos aporta valor y cual  cuál no, simplemente intentamos  realizar de la mejor manera posible nuestro trabajo  y no nos paramos a reflexionar ni por un momento, si el trabajo que estamos realizando es eficiente y eficaz en el cumplimiento de nuestros objetivos que nos imponemos diariamente o si dedicamos una parte importante del tiempo a hacer de bombero e ir apagando fuegos que nos surgen en nuestro día a día.

Nuestro uso del tiempo en la nuestra empresa debería estar enfocado al cumplimiento de nuestros objetivos de la forma más eficiente posible, pero en realidad no es eso lo que todo el mundo hace.

La dura realidad es que la gente usa el tiempo de la forma en que “cree” que le ayuda a resolver  las tareas mejor pero realmente no nos paramos a pensar si realizando las tareas de otra manera seríamos más efectivos. Si dejaríamos de dedicar horas y horas a realizar nuestro trabajo, consiguiendo nuestros objetivos marcados de una forma más rápida y eficaz, ni dedicaríamos tiempo fuera de horas de trabajo a resolver estas tareas, si desaparecería de nuestra cabeza la idea de que faltan horas para realizar nuestro trabajo.

En resumen: ¿Trabajar más?, NO. Aportar más valor, SÍ.

El Cliente interno y el efecto bola de nieve

Después de analizar una incidencia encontrada en un  almacén, el responsable del mismo sentenciaba "Los problemas que tenemos en la empresa nos los creamos nosotros mismos". Resumía diferentes incidencias motivadas por no seguir los estándares establecidos que provocaban diferentes problemáticas en el almacén.

Dentro de las claves de la mejora aparece la necesidad de conseguir darle la importancia que tiene al concepto del cliente interno, la siguiente actividad, función que recibe el trabajo realizado en forma de inputs y que debe gestionar para generar los outputs adecuados.  

Además se requiere plantear las mejoras con visión global, de manera que, las propuestas a realizar tengan un resultado de mejora global en el proceso, independientemente de que alguna de las actividades incluidas en el proceso se viera empeorada.

En general, y simplificando los procesos como actividades únicas conectadas de forma lineal sin bucles, podríamos pensar que las diferentes actividades de un proceso funcionan como un hilera de piezas de dominó donde al ir avanzando cada ficha (cayendo), pone en marcha la siguiente y así sucesivamente.

El problema es que, ante la presencia de problemas, distorsiones o variabilidad en cada una de las actividades el funcionamiento es más parecido al de una bola de nieve de tamaño reducido lanzada desde la cumbre que cuando llega al pie de la montaña se puede haber convertido en una avalancha.

Cuando un proceso se desvía de su path, de su camino, puede ser debido a alguna de estas razones o la suma de algunas de ellas:

- El proceso y las actividades que lo componen no están bien definidos, bien estandarizados (Standard work) y no se ha realizado la comunicación y  formación correspondiente al personal.

- No se siguen los estándares, por decisión propia o porque no son adecuados, no se adaptan, a la realidad del día a día del Gemba

- No hay sistemas que eviten los errores o desviaciones (Poka-yokes)

- No hay indicadores visuales (Visual management) que evidencien de manera sencilla y rápìda estas desviaciones.

Estas desviaciones que se pueden producir en cualquier punto de la cadena de actividades que forman el proceso, generan habitualmente el efecto bola de nieve que acaba repercutiendo en las actividades posteriores. Y  de manera más significativa en aquellas que podríamos definir como finales, correspondientes a los outputs para el cliente: el almacén con la entrega del producto, el punto de venta al cliente, administración cuando genera la factura, etc.

Estos puntos finales, aparte de aportar sus propias ineficiencias (mudas) también absorben todos los mudas anteriores que se han ido amplificando (como la bola de nieve) hasta convertirse en un gran problema (avalancha).

Y seguramente en algún punto del proceso, por alguna de las razones anteriormente mencionadas hubo algún problema o se tomó una decisión fuera del estándar y además no se evitó ni detectó que sucediera. "no tengo tiempo de hacerlo bien", "ya lo arreglarán las siguientes personas", "tampoco es tan importante añadir este campo o información o que la misma sea precisa" “el sistema permite hacerlo mal”.

El no despreciar, no tener en cuenta, no poder evitar la situación de algún problema/error/desviación teóricamente no muy importante en algún punto del proceso para ese punto del proceso,  provoca:

- Otras actividades o funciones posteriores tienen trabajos añadidos para intentar corregir la situación y poder generar el output adecuado

- No se pueda corregir el problema 

- El cliente final reciba un producto, información o servicio inadecuados generando la insatisfacción correspondiente. 

Una herramienta muy útil para estos casos es desarrollar una Visión Global conjunta de todos los participantes del proceso, que permita pensar más allá del propio lugar de trabajo, conocer y empatizar con el trabajo que realizan las otras actividades/funciones y como todo el proceso es una cadena conectada que refleja lo que todos los participantes hacen.

¿Padece de reunionitis?

Hay empresas u organizaciones que padecen una enfermedad de los tiempos modernos conocida como “reunionitis crónica”, empresas en las que todo se basa en reuniones, reuniones y más reuniones. No es que las reuniones sean improductivas o innecesarias, el problema es que una errónea planificación de las reuniones puede convertirse en una pérdida innecesaria de tiempo.

Si es verdad que es fundamental coordinar reuniones y participar en ellas para trabajar en equipo, intercambiar información importante y, sobre todo, interrelacionarse personalmente (un encuentro en persona es 55% más efectivo que una llamada telefónica debido al lenguaje corporal), el problema es al realizar reuniones de trabajo grupales sin un guión de acción puede resultar en una frustrante pérdida de tiempo.

Si queremos evitar la reunionitis como patología y convertir las reuniones en productivas algunas ideas que nos podrían ayudar a preparar adecuadamente una reunión podrían ser:

1. Disponer de un objetivo para la reunión, concreto y definido

2. Elegir cuidadosamente el momento y el lugar:

a. Es mejor hacer las reuniones por la mañana o a media tarde (las reuniones después de comer no suelen ser productivas)

b. En cuanto al lugar es conveniente disponer de una sala de reuniones en las propias instalaciones para evitar desplazamientos, estas salas no han de ser excesivamente cómodas, no servir cafés ni bebidas en la sala, si la reunión va a ser larga realizar los coffee-breaks fuera de la misma, con un tiempo prefijado.

3. Convocar aquellas personas cuya presencia sea necesaria, procurar no pasar de 6 participantes, los grupos entre 4 y 6 personas favorecen la participación y resulta el tamaño ideal para realizar un trabajo en equipo.

4. Asignar el tiempo preciso para alcanzar el objetivo de la reunión, como norma no más de una hora, es habitual que se conozca el inicio de una reunión pero no la finalización, es importante fijar tanto el inicio como el final.

5. Preparar un orden del día, que incluya la fecha, el lugar, los objetivos de la reunión, quienes son los asistentes, la hora de inicio y fin y los asuntos a tratar, este documento facilitara el desarrollo de la reunión.

6. Tomar medias para las interrupciones, como llamadas importantes o presencia requerida en otro lugar, para ello debería planificar su intervención de forma que cuando se ausente la reunión pueda continuar.

7. Comenzar a la hora fijada, con unos minutos de cortesía para la gente que viene de fuera, es una manera de educar al personal en su propia gestión del tiempo y también en el respeto por el tiempo de los demás.

8. Permitir que los participantes acudan a la reunión cuando se les necesite, en lugar de hacerles participar en toda la reunión.

Después de cada reunión, se debe redactar un Memo o Acta del trabajo realizado en la reunión donde se incluyan los temas tratados, las decisiones tomadas, y los responsables y plazos para las acciones a realizar.

Reunionitis no. Reuniones sí, pero organizadas y productivas.

Motivación para el cambio

Recuerdo una conversación con un director de planta de una industria de electrónica que había sido premiado con uno de los premios de la AME (Association for Manufacturing Excellence) en Atlanta por la transformación que había realizado de una de las plantas del grupo.

A la pregunta de cómo conseguía que su gente realizara continuados saltos de mejora a lo largo del tiempo su respuesta fue clara: “mediante crisis, algunas de las cuales me las invento en caso necesario”. En algunos casos era la pérdida de margen debido a una bajada de precios del mercado, otras era la absorción de la empresa por otra multinacional, etc. 

Según su punto de vista disponer de una necesidad real a la que hay que dar respuesta facilita y acelera los procesos de cambio y mejora que son necesarios para ese salto de mejora. Y por eso, cuando esta necesidad no existía pero dirección creía en la necesidad de seguir mejorando, se “inventaban” necesidades cercanas al personal derivadas de las necesidades de la dirección.

No puedo estar más de acuerdo en que para que la gente se plantee cambiar las reglas del juego existentes, si no existe ya una dinámica de cambio constante implantada en la organización, necesita de una justificación “mental” que les oriente, ya que los riesgos inherentes al cambio, el miedo a cuáles serán las nuevas reglas y si serán igual de hábiles en la gestión de sus procesos provoca que se levanten muchas barreras.

Las personas, por naturaleza reacias al cambio, necesitamos una situación que nos haga plantear que para solucionar los problemas existentes o las necesidades que se plantean, es necesario realizar cosas diferentes. Como también pasa en la vida personal, quién no ha tenido que revisar sus reglas del juego al irse de casa, al compartir piso, al firmar una hipoteca, tener hijos o quedarse en el paro. Esos nuevos entornos nos hacen más flexibles, más receptivos a nuevas formas de hacer las cosas que, de no tener esa nueva realidad, seguramente ni nos plantearíamos ya que significa tomar riesgos, probar cosas nuevas y diferentes, aprender cosas que no conocemos, definir nuevas reglas.

Por eso, es importante en todas las organizaciones que inicien un proceso de transformación o actividades de mejora que se identifiquen las necesidades que plantean que haya que cambiar/mejorar los procesos y actividades existentes, el “porqué” de todo el esfuerzo que va a ser necesario realizar.

Por otro lado, es igual de importante que se sepa transmitir esa necesidad a todos los miembros de la organización, tanto si ayudan en los procesos de mejora, como a los que no lo harán pero tendrán que dar soporte mientras se realizan estos procesos de mejora o porque “sufrirán” las mejoras que hayan planteado otros compañeros de trabajo.

Una vez la organización tenga una rutina de mejora (organizada y estructurada) será tan simple como plantear objetivos periódicos adelantando las necesidades que plantea el mercado o la empresa para estar preparado (realizar los procesos de mejora) para cuando sean necesarios.

Como último apunte, es importante generar dinámicas que faciliten el cambio pero las empresas y las personas que las conforman también necesitan espacios de tiempo para asimilar los cambios y estandarizar las mejoras realizadas. En caso contrario se podría entrar en una vorágine de cambios que impidan consolidar los cambios que se van realizando ya que se convierten en obsoletos nada más definirse.

Los Ladrones de Tiempo " Los imprevistos"

Los ladrones de tiempo son esa suma de imprevistos y actividades que nos restan minutos e incluso horas de trabajo efectivo, son cosas que no aportan nada significativo a nuestro trabajo, pero que requieren nuestra atención, rompiendo nuestra  concentración en aquellas  tareas  en las que si necesitamos emplear nuestro  preciado tiempo.

¿No os ha pasado nunca que llegas a la oficina por la mañana, te planificas el trabajo que vas a realizar en el día, pierdes un tiempo realizando esta planificación, y al final del día no has realizado nada de lo planificado? Que todo lo que has hecho han sido tareas imprevistas, te has dedicado a  “apagar fuegos”, a solventar tareas de tu departamento o de otros departamentos que puede que no fuesen ni tan siquiera de tu responsabilidad pero aun así han acabado en tus manos mientras que no has dedicado realmente nada de tiempo a tus propias tareas.

Una guía para ayudarnos a tener más claro a que dedicar nuestro tiempo es la que Stephen Covey nos presenta su Matriz de Gestión del Tiempo.

Unos de los ladrones del tiempo más habituales y comunes son los IMPREVISTOS que, por su propia definición, no pueden entrar dentro de  la planificación de nuestro trabajo precisamente ya que no podemos preverlos. Estos imprevistos nos provocan estar trabajando  en los cuadrantes 1 y 3 (1 tareas urgentes pero poco importantes y 3 urgentes pero no importantes)

Las exigencias de nuestro entorno laboral, del sector en que trabajamos, de nuestros clientes  y jefes, e incluso de nuestros propios compañeros provocan que  nos encontremos dedicando  nuestro tiempo a imprevistos  que surgen  en el día a día.

El secreto para una mejor gestión del tiempo está en reservar  un porcentaje de nuestro tiempo  a los imprevistos, para poder planificar el resto de actividades en función del tiempo  restante.

Si por ejemplo del total de la jornada laboral dedicamos entre  un 10 y un 15% a solventar imprevistos, dejaremos un 15% de nuestro tiempo libre sin planificar para poder encajar lo que vaya surgiendo  en el día.

El lavavajillas, la lavadora y la Creación de Flujo

En estas vacaciones me encontré con dos situaciones domésticas asociadas con la agrupación previa a la ejecución o producción, el concepto de lote mínimo o frecuencia de producción, que con frecuencia se puede encontrar en las empresas.

En un caso se refería a querer esperar a llenar el lavavajillas en su totalidad antes de plantearse ponerlo en marcha y en el otro era referente a la ropa a lavar semanalmente que no se pudo realizar debido a que estaba a la espera de que se añadiera más ropa que coincidía con la clasificación habitual (pilas de color blanco, oscuro, color, delicado,…).

En el primer caso, el lavaplatos, coincidió una baja generación de platos y vasos sucios por lo que no llegaba a llenar el equipo (lote mínimo de producción), lo cual generó falta de disponibilidad de ciertos elementos de los que no disponemos de un stock elevado y la acumulación de elementos “no limpios” que pudieran llegar a generar malos olores

En el segundo caso, el esperarse a añadir más ropa procedente de las vacaciones a las pilas provocó saltarse un ciclo de lavado de fin semana (momento habitual de lavado) con lo que hubo que buscar momentos entre semana para poder lavar la ropa que se necesitaba más urgente (rotura de stock) y coordinarlo con la siguiente etapa del proceso que plantea una limitación, los días habituales de planchado.

Varias conclusiones: (extrapolando al mundo de la empresa)

- La espera a disponer del lote mínimo de producción o ejecución provoca que nuestro stock disponible o el lead-time necesario para su ejecución puedan no ser suficientes comparados con la demanda, que nos quedemos sin stock excepto si disponemos de un stock elevado, o que el proceso se retrase más allá de los plazos permitidos por el mercado.

- Todo el ahorro que pueda conseguir con la mejora de la productividad al agrupar, la puedo perder en forma de pérdida de servicio y urgencias fuera del estándar.

- Los lotes y frecuencias de ejecución son siempre barreras al modelo ideal que es el de flujo continuo de los productos y servicios. En cada paso que no se trata el pieza a pieza, el documento a documento, o el pedido a pedido provoca una acumulación, una barrera, que han de superar los nuevos inputs a éste punto del proceso, sumándose a los anteriores.

- Se sacrifica eficacia ( Lead-time del proceso o servicio)  a cambio de eficiencia (productividad). Hay más esperas para sortear cada barrera que genera el lote o frecuencia de producción de cada etapa del proceso a cambio de una mayor productividad local al agrupar tareas similares (por familia de producto, tipología de gestión, todo lo asociado a un cliente o proveedor, ,…).

Algunas recomendaciones:

- Enfoque al flujo de inicio al fin del proceso, al  lote unitario trabajando en el entorno industrial con el concepto pieza a pieza y en el mundo de la gestión según van llegando las necesidades de los clientes, del tipo que sean sin esperar a acumular unas cantidades o dando prioridades arbitrarias.

- Si no es posible trabajar todavía tal como planta el punto anterior, habrá que enfocar los esfuerzos hacia la reducción de los lotes mínimos de producción o a aumentar la frecuencia de realización de las actividades (cada cuanto se realiza la gestión) y para ello, detectar y eliminar o minimizar todas aquellas causas que lo generan: tiempos de cambio de utillajes, tiempos de limpieza,  tiempos de carga o descarga, tiempos de preparación de la documentación o información necesaria para la gestión, etc.

- Coordinar los diferentes pasos del proceso (operaciones) a realizar para que se coordinen entre ellas para trabajar con un mismo criterio, con velocidades y cadencias adecuadas para que el resultado final sea el más adecuado. Sirve de poco que una parte del proceso vaya muy rápido (generar las facturas dos veces al día) si el siguiente paso (envío de facturas a los clientes una vez al mes) no gestiona lo recibido con la misma velocidad/cadencia.

Para finalizar, la visión futura de los dos ejemplos sería el lavado de cada elemento del menaje que se ensucie y lavar la ropa  prenda a prenda. Mientras no sea posible, avancemos en reducir los lotes mínimos y aumentar las frecuencias de realización de las tareas. 

El lado oscuro de las urgencias

En todos los lugares y situaciones, las urgencias (las prisas) suelen ser siempre malas consejeras. Por un lado nos quejamos de su existencia pero por otro nos congratulamos de nuestra velocidad de respuesta, flexibilidad y servicio a los clientes, que en algunos casos son clientes finales o clientes internos de los procesos. 

El afán por el servicio hace que no se piense, o con menor peso en las decisiones, en los costes incurridos ni las consecuencias posteriores (increíbles cantidades de mudas/ineficiencias) en el sistema existente en aras de resolver la urgencia que se está planteando. A todos nos gusta enseñar lo bien que se ha solucionado un problema urgente para la organización.

Como dijo el sabio Yoda al joven Anakin, futuro Darth Vader: "El miedo es el camino hacia el Lado Oscuro. El miedo lleva a la ira, la ira lleva al odio, el odio lleva al sufrimiento. Percibo mucho miedo en ti"  Las urgencias son una puerta abierta a la no utilización de los procesos habituales, a no seguir los procedimientos de trabajo definidos (standard work),  tentando al usuario a la no utilización de los mismos, incluso cuando no se trata de una urgencia, ya que existe la libertad de poder obviarlos cuando es necesario (pierden fuerzas todos los aspectos de trazabilidad, costes,... sobre los que la empresa ha hecho tanto énfasis) y suelen requerir de menos esfuerzos y exigencias para el que tiene que realizarlo. (al menos a corto plazo y localmente).

En los casos de no estar perfectamente estandarizado y monitorizado, para la gestión de estas urgencias se crea/utiliza una ruta para saltarse el proceso habitual (aparentemente más lento de lo necesario), tomando atajos en pro de una supuesta mayor velocidad destrozando por el camino costes, trazabilidad, calidad del producto o servicio, ya sea del producto o servicio que se está gestionando como urgencia como el de otros que estaban siguiendo el procedo establecido modificando las prioridades de gestión, disponibilidad de recursos, producción y envío. 

Se tiene un enfoque absoluto al ahora y aquí y se olvida o pospone la gestión (normalmente con mucho muda/despilfarro incluido) que significará adecuar esa gestión urgente a los procesos, registros, documentos,... establecidos. Y lo que es peor, afectando a áreas/procesos/operaciones posteriores que reciben el impacto de la ineficiencia generada por la gestión deficiente de la urgencia.

Una paradoja añadida, que no es difícil encontrar, es que la prioridad adjudicada en un área o sección puede no ser gestionada con igual rapidez y velocidad en las siguientes (ya sea por problemas de comunicación, distorsión de la información o por diferencias de criterio) por lo que, a pesar de los esfuerzos de unos cuantos, el cliente puede acabar igualmente insatisfecho. Célebre frase para la posteridad: "tanto correr, tantos esfuerzos, para que luego el producto acabe cubierto de polvo en el almacén".

Sí las urgencias empiezan a ser el pan de cada día quizás estamos ante alguno de estos problemas o una combinación de los mismos:

• lo que no es urgente actualmente, pero no se gestiona adecuadamente, se convierte en una urgencia en un futuro cercano. 
• el criterio de qué es una urgencia no está claro o bien definido (todo es urgente)
• no está estandarizada la gestión de las urgencias
• el personal prefiere no seguir los procesos definidos (imprescindible mirar el porqué)
• hay problemas recurrentes siempre con los mismos clientes (externos o internos) 
• las condiciones del mercado han cambiado y los clientes tienen nuevas exigencias y los procesos existentes no se adecúan a las necesidades del mercado ( en cuanto a velocidad de respuesta)
• los recursos disponibles ( personal, equipos, sistemas de información,  espacios disponibles, infraestructuras, ...) no son adecuados o suficientes

  Definamos muy bien qué se ha de tratar como urgente y qué no y el proceso a seguir (estandarizando el proceso de las urgencias) y seamos conscientes del impacto en calidad y servicio de una gestión incorrecta de las mismas. En paralelo más nos vale estar mejorando significativamente el proceso.

Acabo con una pregunta que me he encontrado repetidas ocasiones, "¿lo quiere bien hecho o lo quiere ya?". La respuesta es clara, un proceso que consiga y asegure ambas cosas.

La importancia del RIGOR en las empresas

El rigor es uno de los valores importantes que ha de tener toda empresa,  pero como siempre no es suficiente decir que forma parte de la cultura de la empresa, sino que lo importante es demostrar que este valor está implantado, es decir que todo el personal que trabaja en la empresa lo tenga muy presente, “que se ha de trabajar y hacer las cosas con rigor”

Que es el rigor, como definición tenemos lo siguiente:

-  Puntualidad y fidelidad en la ejecución de una cosa.

- Es la intensidad que ponemos a cumplir nuestros sueños, a llevar a cabo nuestras responsabilidades, a trabajar en busca de lo que queremos. 


-  Es la intensidad que demandan las cosas de nosotros cuando hemos decidido que estén en nuestra vida.

Me he encontrado en algunas situaciones en diferentes empresas donde se ha dado el caso que desde la dirección se ha pedido rigor a todo el equipo de trabajo, ya que las personas que han trabajado en este equipo de trabajo no han trabajado con rigor y no se han cumplido los resultados que dirección esperaba.

Situaciones: Sacar un nuevo producto al mercado para ser más rápidos que la competencia, cumplir con una planificación en la fabricación para conseguir un target de facturación, realizar una mejora en la empresa, hasta planificar la realización de una formación. 

Desde mi experiencia en las situaciones que me he encontrado donde no se han conseguido los objetivos marcados ha sido debido a la no rigurosidad en las tareas, siempre ha sido un hito en el trabajo en común en el cual alguno de los eslabones del equipo no ha sido riguroso con su trabajo, lo cual ha repercutido en todo el equipo no consiguiendo los resultados esperados.

Analizando las causas por las que estas personas que no han sido rigurosas en su trabajo:

-          Sobrecarga de trabajo

-          No tener claras cuáles son las prioridades

-          Centrarse en lo urgente y no importante

-          No tener claras las tareas dentro del equipo

-          No saber gestionar bien sus recursos

-          A veces, no saber decir que “no”

En resumen hemos de tener muy claro cuál es nuestro trabajo y cuáles nuestras prioridades para ser rigurosos y cumplir con los objetivos

¿Realmente implicamos al personal?

Es habitual encontrarse empresas donde ante una primera pregunta acerca de si se ha implantado alguna actividad de mejora, la respuesta es afirmativa y ante una segunda pregunta referida a si los trabajadores del área o proceso han participado en la misma la respuesta es un “por supuesto”.

Como todo en la vida, a veces es cierto y a veces no tanto ya que en algunos casos, una vez en al área o proceso mejorado se nota, se siente, que no está para nada interiorizado en el ADN de las personas que trabajan todos los cambios o mejoras que se han propuesto.

En algunos casos ha venido un experto externo (consultor o directivo) que, al estilo de la consultoría tradicional, ha hecho un informe o recomendación de los cambios o mejoras a realizar.

También puede pasar que alguien de la empresa se ha leído unos libros, buscado por internet o asistido a un curso o conferencia y a partir de esa información, y con toda su buena voluntad, ha dicho qué es lo que había que hacer.

En otros casos se llega a crear un procedimiento, como otros tantos que existen en la empresa, con la esperanza de que por su mera existencia, por estar a disposición, el personal vaya a seguirlo, cumplirlo y vivirlo.

Aún con la participación de implicación de los trabajadores/empleados/clientes/stakeholders que forman parte del área o proceso puede ser difícil conseguir implantar y mantener los cambios que se hayan planteado, cuánto más lo es si los mismos que están en el día a día, que son los que tienen que “velar” por el cumplimiento de los nuevos estándares definidos no participan y ven cómo, “desde fuera”, se le imponen cosas que les afectan en su gestión diaria.

Para implicar a los trabajadores, algunas recomendaciones podrían ser las siguientes:

• Demostrarles la importancia que tiene para la empresa haciendo que los trabajadores puedan dedicar parte de su tiempo a la mejora del proceso o área.

• Permitirles participar en el proceso de mejora aportando sus ideas y sugerencias

• Poner en marcha (algunas de) las cosas que se plantean

• Permitirles equivocarse

• No crear falsas expectativas

• Cumplir las promesas (planes de acción definidos y aprobados)

Si queremos que el personal se implique no esperemos que ocurra por generación espontánea ni porque colguemos un “papel” en su área donde se dice que hay que mejorar. Demostremos con hechos el interés y dejemos que puedan participar activamente en la mejora. 

Y hay que recordar que informar no es sinónimo de implicar.

Liderazgo y gestión de equipos

Aprovechando el momento mágico que para los futboleros es la celebración de un Mundial, me permito refrescar algunos ejemplos de entrenadores de fútbol sobre liderazgo y gestión de equipos que son claramente de aplicación en el mundo de la empresa y, por supuesto, en la aplicación de la mejora de procesos.

De ambos, y de otros entrenadores tanto de fútbol como de otros deportes, se podrían sacar muchísimas más lecciones de estilos de liderazgo, de cómo conseguir que personas con diferentes intereses (a veces contrapuestos) se coordinen para trabajar de forma conjunta y conseguir el éxito global de todo el grupo, conseguir un rendimiento extraordinario de jugadores que parecían totalmente anónimos o transmitirles un carácter y una manera de trabajar que hasta ese momento parecían perdidos. 

El primero ejemplo es del entrenador de la selección española, Vicente del Bosque, que en una entrevista hace unos meses era preguntado acerca de qué consideraba él que era un buen entrenador. Su respuesta aproximada fue la siguiente: “un buen entrenador es aquel que consigue que los jugadores hagan lo que él quiere y que los jugadores crean que ellos hacen lo que les da la gana”.

En la aplicación de la mejora también es destacable el rol del lean manager,  coordinador de la mejora, que ha de conseguir que se sigan las directrices de un Road-Map, la política de la empresa y los objetivos fijados y, a la vez, dar la autonomía al personal que participa en las actividades de mejora para que se replanteen y reformulen sus tareas y entorno de trabajo, para que ellos ayuden a decidir qué y cómo hacerlo. Todo ello con un tiempo y recursos limitados, resistencia al cambio e intereses contrapuestos tanto de personas como de departamentos en la mayoría de los casos.

El segundo ejemplo son las declaraciones que realizó el Cholo Simeone, magnífico entrenador del Atlético de Madrid, al final del partido de Champions contra el Chelsea por el que se acababan de clasificar para la final de la competición, consiguiendo obtener resultados increíbles de un equipo con un potencial económico inferior al de otros equipos. Ya se había acabado la rueda de prensa y el entrenador aprovechó para hacer una declaración final: “Quiero agradecer a las mamás de estos chicos, porque nacieron con unos "huevos" así de grandes".

El Cholo, de manera explícita, y sin que ningún periodista le incitara, no quiso acabar la rueda de prensa sin antes agradecer, con su estilo propio, de manera pública y notoria el trabajo y esfuerzo de sus jugadores como claves para el éxito conseguido.

En la mejora de procesos aparece de manera intrínseca una necesidad de cambio y mucho esfuerzo de personas para cambiar las reglas del juego y para hacerlo en paralelo al trabajo del día a día.  Es muy importante encontrar el momento y la manera de agradecer al equipo y los implicados en las actividades el trabajo realizado, los resultados obtenidos, y hacerlo de manera "oficial"; de manera "pública, para reflejar la importancia que tiene para la organización y hacerlo notar al resto de los compañeros que trabajan con ellos.

Son sólo dos ejemplos de estos líderes y algunas de sus ejemplarizantes acciones que seguro podrán ser de aplicación en muchos casos.

Voice Of Customer

Recientemente una conocida marca de galletas de chocolate decidió modificar la fórmula histórica, con más de 25 años de edad, para conseguir un producto “más sano” con un 40% menos de grasas, modificando también el envase histórico y el tamaño de las galletas.

Al cabo de poco tiempo, y a pesar de una campaña viral, la reacción de los consumidores fue de rechazo a las modificaciones realizadas.  Algunos ejemplos de reacciones negativas se referían a:

- Sabor diferente (que no compensaba para nada la reducción de las grasas, que además no parecía ser un requisito de los clientes)

- El nuevo producto, la nueva fórmula, sustituyó la anterior  que desapareció del mercado. No convivieron para que el cliente pudiera elegir qué opción le parecía mejor

- El tamaño, mayor, era inapropiado para poder mojar en los vasos de leche

Las quejas en general de los consumidores, algunos fieles clientes desde toda su vida, eran la suma de diferentes factores: la reacción habitual al cambio, haber sustituido el producto anterior sin dar opción a elegir y, sobretodo, no haber consultado a los clientes previamente sobre sus necesidades u opiniones.

Al inicio de las actividades Lean,  Six Sigma o Lean Six Sigma ,uno de los puntos principales es tener claramente definida la voz del cliente (Voice of Costumer o VOC), los objetivos que tiene el mismo respecto al proceso/producto que se quiera mejorar. Sin este punto de partida es más que probable que el proyecto de cambio/mejora que se plantee no obtenga el retorno esperado , se malgasten esfuerzos o simplemente fracase ya que no se pueda vehicular de manera correcta a las necesidades del cliente (sponsor, process owner, responsable del área, dirección,…).  

También es cierto que en muchos casos ,el "cliente" no tiene claro lo que quiere en términos que se puedan aplicar sobre un producto o proceso sino más bien en conceptos o aspectos cualitativos que posteriormente el equipo de trabajo debe transformar, aterrizar, en Parámetros Críticos para la Calidad (CTQ) o indicadores del producto/proceso que sí puedan ser una base de trabajo para la mejora. 

Una vez claros y definidos, los objetivos deben poder ser plasmados en un documento  Project Charter (o un A3 en entornos más Lean) que haga las funciones de “contrato” en que ambas partes, los clientes/propietarios del proceso/dirección y el equipo de trabajo estén de acuerdo en la definición clara de cuáles son los objetivos concretos y medibles que impliquen una mejora del producto o proceso.

Cuando iniciamos cualquier proyecto o actividad de mejora, es básico estar muy seguros de qué es lo que se quiere mejorar, qué significa tener éxito, sobre lo que habrá que focalizar los esfuerzos ,con el fin de trabajar todos en una misma línea para estar seguros que, al acabar todo el trabajo de estudio y mejora, las alternativas que se planteen sean de interés para los que tienen que “comprar” el proyecto de mejora.

Identifiquemos y entendamos al VOC y facilitaremos el éxito de los proyectos o actividades de mejora.

Lo importante de las 5S

¿Qué es lo realmente importante en la utilización de la herramienta 5S? Muchas veces nos preguntamos cuál es la parte más crítica en la implantación de esta herramienta.

Todos sabemos la teoría de las 5S, lo que significa cada "S", cual es la metodología que hay que seguir para implantar y consolidar esta herramienta, pero yo no os voy a hablar de la teoría o de los pasos a seguir, ya que existen muchas webs, libros, artículos etc... que os los pueden explicar.

Lo que os voy a explicar yo desde mi propia experiencia en el proceso de implantación de las 5S es  lo que hace que esta herramienta pueda ser implantada, que realmente mientras la vas ejecutando vas viendo los resultados cómo se van consiguiendo, y cómo la sección, área, puesto, donde hayáis escogido hacer la implantación se va transformando y estableciendo una nueva forma de hacer las cosas "CAMBIO".

Para mí lo más importante cuando vas a comenzar a implantar una herramienta así, es rodearte de un buen equipo de trabajo,  "Personas”. Pero no vale cualquiera, si quieres que la implantación de la herramienta sea todo un éxito has de elegir las personas adecuadas: positivas, motivadas, fáciles de adaptar al CAMBIO, iniciadoras, comunicadoras, pero sobretodo has de elegir personas a tu lado que sean líderes, o que tengan aptitudes para ello.

Cuando he implantado las 5S en una sección fue mi equipo el que hizo cambiar la manera de pensar y de hacer a las personas que había en esa sección, las cuales veían las 5S como algo impuesto, " NO AL CAMBIO" era su respuesta, como algo que no los ayudaría a realizar mejor su trabajo, y son estas personas las que lograron la implantación y el cambio en la sección.