El jabón

Supongo que este vídeo que muestro muchos de los lectores del blog seguro que ya lo han visto, pero he querido hacer un post sobre la auto motivación.

Muchas veces en nuestras vidas nos encontramos en situaciones donde nos sentimos deprimidos y creemos que nuestra vida esta estancada, todas estas sensaciones pueden venir por muchos factores.

Esto nos genera que no podamos ver más allá, es como si tuviéramos una barrera que no nos deja ver, 

tal como podemos ver en el vídeo, tenemos que pensar que somos un jabón que no ha sido tallado, debemos demostrar que con nuestra constancia y esfuerzo, podemos mostrar al mundo la obra de arte que somos y que tenemos mucho que dar, y lo más importante deja atrás todo lo que te impide avanzar y camina hacia delante para poder cumplir tus sueños.

No hacemos evaluación 360 por el tiempo que implica, WTF?!!

 

No hacemos evaluación 360 por el tiempo que implica implantar, ejecutar y sacarle partido a este proceso.

 

Esta es la afirmación que me comentaba un directivo con el que coincidí en un foro hace algún tiempo.

 

¿Cómo lo veis?

 

Por supuesto que se requiere de esfuerzo y de dedicación. Los proyectos requieren de planificación, asignación de recursos, evaluación de riesgos, establecimiento de responsables, supervisión y control. Este proyecto tiene una entidad importante, y no terminará una vez realizadas las evaluaciones sino que a partir de ahí, deberán aplicarse los distintos planes de acción. Por mucho vértigo que tengamos, NO dejemos que esto impida que se le dedique la máximo atención al principal valor de una compañía, nosotros mismos.

 

Durante la conversación, mi sorpresa fue en aumento, cuando según íbamos comentando parecía seguro que la evaluación 360 arrojaría unos resultados negativos sobre algunos líderes de equipo.

 

Es cierto que mi perspectiva no era la más completa  pero si esta afirmación tuviera algo de cierto, ¿no sería un motivo por si mismo para afrontar el proyecto?.

 

Podemos aplicar todas las técnicas y herramientas LEAN y de mejora continua que seamos capaces pero la plantilla debe sentirse implicada, comprometida y debe tomar dichas iniciativas como propias. La organización debe ser la primera que establezca los canales de comunicación oficiales para conocer el feedback de su equipo. La evaluación es uno de los hitos que destacan en este sentido. 

En este breve texto no voy a comentar los beneficios de realizar una evaluación 360. Existen multitud de libros, publicaciones y sitios web donde se analiza la cuestión. No es el foco de nuestro blog por lo que pasaremos por alto esto. A mí personalmente me gustó como se trata éste y otros temas en el libro "Dirigir Personas, la madurez del talento" de Guido Stein y Eduardo Rábago. No me llevo nada de esta mención por supuesto -  

 

Aquí tenéis un resumen del mismo.

 

 

Ahora bien, entendiendo que la afirmación relativa a la involucración de recursos no es una excusa y que nuestros colegas tuvieran voluntad de mejorar sus procesos de evaluación y feedback, qué deberían hacer?

 

- Uso de tecnologías que informatizan el proceso y lo convierten en una gestión colaborativa.

- Establecer una jerarquía de evaluadores de manera que ningún miembro se encuentre ante un muro insalvable.  

- Medir antes y después: clima laboral por ejemplo.

- Dar formación a los evaluadores y lideres de equipo para que la habilidad vaya en aumento.

 

Seguro que se podrían poner mucho más, me gustaría que comentéis si estáis de acuerdo o no, si echáis en falta algo o cambiarías el enfoque.

El 12% de un plan...

Las películas de superhéroes se han convertido en una realidad cotidiana en el cine de los últimos años intentando trasladar personajes e historias del cómic a la gran pantalla gracias a los efectos especiales que lo hacen posible.

En una de ellas, Los guardianes de la Galaxia, hay una escena en que todo el grupo se reúne para ver cómo proceder ante una gran amenaza para toda la galaxia que, recientemente, les había vencido a ellos mismos.

He querido aprovechar esta conversación del grupo ya que en la misma se distinguen varios aspectos a destacar como ejemplos que se pueden encontrar en la realidad de las organizaciones y de los equipos de mejora.

Primero la necesidad y urgencia de actuar por una problemática existente a la que hay que buscar una solución de manera urgente y prioritaria (incidencia con el cliente, aumento de costes, problema de calidad,…) pero a la vez el temor a los riesgos que van asociados, a las consecuencias de fallar. (impacto en la compañía, credibilidad personal en caso de fallar, barreras dentro de la compañía,…)

Por otro lado, hay tensión en el grupo por acciones individuales pasadas que no fueron bien y que restan credibilidad a las afirmaciones y planteamientos de cada uno. Se refuerza la postura de cada uno desautorizando la de los otros y tirando de histórico. (diferencias de criterios, diferencias personales, diferencias entre departamentos, actuaciones pasadas que no fueron exitosas,…)

El líder del grupo intenta trasmitir confianza al grupo planteando que dispone de un plan para conseguirlo, aunque en realidad tiene un pequeño esbozo que, a las preguntas de sus compañeros, valora en un 12%.

La reacción negativa del resto del grupo, el escepticismo, podrías ser considerado como normal, teniendo en cuenta los riesgos, pero aunque realmente el 12% de un plan puede no ser suficiente, ya es una aportación positiva y una idea nueva que se puede intentar desarrollar. Es la riqueza del grupo, con los conocimientos, experiencia y creatividad de cada integrante, los que serán capaces de generar ideas y propuestas que, en algunos casos, puedan parecer imposibles o muy difíciles.

Y, de fondo, ante la magnitud del problema y su difícil solución, se muestra la necesidad de disponer de un plan, una estrategia formada por una serie de pasos lógicos y acciones concretos, que permita ver posibilidades reales de cómo pasar de la situación inicial en que están a conseguir los objetivos que se están planteando. Cuando las problemáticas prioritarias no tienen una solución evidente, directa y rápida (en tiempo o recursos necesarios) es cuando es necesario dedicar recursos a definir y analizar el problema hasta conseguir soluciones a través de un plan de actuación.

En las organizaciones, estos recursos son los grupos de mejora que utilizan metodologías específica (Kaizen, A3, DMAIC,…) dedicando esfuerzos en entender el problema, identificar causas y generar una serie de acciones concretas, un plan, para conseguir los objetivos establecidos. 

A modo de resumen, problemáticas importantes requieren de un grupo de trabajo, de un equipo de mejora, que dediquen tiempo a trabajar en cómo solucionarlas y para ello es necesario seguir una metodología que facilite conseguirlo. Dentro del propio grupo hay que potenciar la interacción y la creatividad del grupo de personas que, con sus conocimientos, experiencia y creatividad, consigan llegar a definir un plan de acción concreto que permita conseguir los objetivos.

¿Tienes un plan?

The 20 Keys of Kobayashi

En el post de esta semana quiero dar una pincelada sobre una herramienta de evaluación que se utilizan en las empresas que se conoce como “las 20 llaves de Kobasyashi” en el mundo occidental, i el PPORF  (Practical Program Of Revolutions in Factories) en Japón, es una metodología que describe “20 llaves “cruciales para el desarrollo de una empresa.

Estas “llaves” cubren  desde las 5S, SMED o cambios rápidos, programación, la reducción del inventario, actividades de desarrollo de habilidades, eliminación de mudas o residuos, análisis de la cadena de valor, el potencial de los trabajadores, la calidad y el desarrollo de los proveedores.

Desarrollada por el profesor IWAO KOBAYASHI donde realizó extensas investigaciones y experimento en numerosas compañías japonesas, y durante esta investigación descubrió 20 áreas de enfoque crítico para el desarrollo de una empresa, estas 20 áreas de enfoque se convirtieron en las 20 llaves

Esta metodología nos describe la situación de la compañía desde diferentes ámbitos:

-          Costes

-          Calidad

-          Tiempo de entrega

Se dividen en 5 niveles de puntuación

Va desde el nivel 1 que es el estado inicial, sin resultados apreciables hasta el nivel 5 el cual describe un estado ideal, máxima eficiencia.

En la implantación de dichas “llaves” usamos diferentes herramientas Lean que nos van a ayudar a mejorar a cambiar de nivel puntuación de las diferentes “llaves” para pasar de un estado 1 al estado 5.

Las 20 llaves son:

-          Limpieza y Organización (5S)

-          Racionalización del sistema mediante la gestión de objetivos

-          Grupos de Mejora

-          Reducción de stocks

-          Tecnología de cambios rápidos

-          Análisis del valor en la producción

-          Fabricación con mínimo control

-          Proceso de producción acoplado

-          Mantenimiento de equipos

-          Política de tiempos de trabajo

-          Sistema de Aseguramiento de la Calidad

-          Gestión de Proveedores

-          Eliminación del desperdicio

-          Preparar a las personas para la realización de mejoras

-          Trabajadores polivalentes

-          Programación de la producción

-          Control de la eficiencia

-          Empleo de nuevas tecnologías, ordenadores y microprocesadores

-          Ahorro y conservación de la energía y materiales

-          Capacidad tecnológica

 El modo de operar de la herramienta de las 20 llaves para la mejora de la compañía  será coherente con el sistema PDCA: Evaluar, Analizar, Planificar, Actuar, Evaluar, ....

Por último, la herramienta implica, como no puede ser de otra manera, el desarrollo de Grupos de Mejora, de Grupos de Trabajo, en definitiva de trabajo en equipo.

Ello implica:

- Apoyo de la Dirección

- Recursos para el desarrollo de dicho método.

- Formación y Motivación para los equipos de trabajo.

Una de las premisas más importantes de dicha herramienta es MANTENER tanto como sea posible el equilibrio entre el desarrollo de las llaves, no debemos desarrollar una llave más que la otra, debemos tener todas las llaves al mismo nivel de puntuación.

Dado que este post era una pincelada en próximos posts profundizaremos más en dicha herramienta.

Shojinka ( Matriz de Polivalencias )

 

El pasado mes de Noviembre, tuve la suerte de estar un par de días en Madrid, e ir a visitar a IFEMA la feria de Logistics & Distribution, una feria interesante con todo lo que tiene que ver con el mundo de la logística.

En esta feria se realizaban presentaciones por parte de diversas empresas las cuales tenían expositores en dicha feria, y hubo una presentación que me gusto mucho sobre " Cuales son las técnicas Lean a aplicar en el sector de la logística ".

Dicho seminario duro alrededor de 1h donde estuvo  explicando que técnicas Lean se están aplicando actualmente en el sector de la logística, y remarco una de las técnicas que se utilizan con más frecuencia que es el Shojinka o Matriz de Polivalencia.

Shojinka puede definirse como "la adaptación a la demanda mediante la flexibilidad" esta es una de las técnicas Lean más utilizada, más barata, más fácil de poner en marcha y supone un incremento en la eficiencia de los procesos.

Cuantas veces hemos escuchado aquello de " esto no es mi trabajo o a mi no me han enseñado o esto no se hacerlo ", son frases típicas que se utilizan en las empresas cuando detectamos:

1. No existe la cultura empresarial para fomentar las polivalencias en los puestos de trabajo.
2. Estructuras empresariales muy departamentadas, y muy enfocadas a realizar un tipo de trabajo, junto con una estructura salarial la cual por ese trabajo tienes una categoría y solo puedes desempeñar dicho trabajo con dicha categoría.
3. Dificultad de trasladar de puestos a los trabajadores.

Esta técnica se basa en la polivalencia del trabajador para diferentes puestos de trabajo y siempre mantener la demanda del cliente cubierta.

Uno de los pilares de dicha herramienta se basa en el Multitask o MultiSkill o sea que cada uno de los trabajadores pueda encargarse de realizar diferentes tareas organizándolos en función del flujo de trabajo establecido.

Con esta rotación de los trabajadores conseguimos un mayor conocimiento por parte de estos, lo que fomenta una mayor satisfacción en el trabajo y se favorece el trabajo en equipo.

¿Como lo hacemos?

Para empezar con el Shojinka hemos de instruir a nuestros operarios en sus nuevas tareas, tenemos que establecer un periodo de aprendizaje para cada tarea nueva a realizar, el cual este periodo tiene un tiempo y un tareas los mas estándares definidas.

Es importante que la tareas nuevas a aprender por los operarios estén estandarizadas ya que si no lo están vamos a crear diferencias de forma de trabajar entre los mismos operarios, lo que puede llegar a generar un mal ambiente de trabajo.

Una vez superado este periodo de aprendizaje, es muy importante empezar con la rotación de los operarios, dicha rotación se asignara un periodo establecido y que trabajadores han de rotar en que tareas a desempeñar.

Llegado a este punto destacaría la importancia de realizar un panel visual que ayude a saber que función hay que desempeñar.

Las rotaciones van a se claves para no perder el conocimiento de las tareas por parte de los trabajadores y si existe en ocasiones una alta demanda se puede absorber y hacer frente más fácilmente.

La Motivación la gran olvidada!

En este post que voy a escribir quiero romper una lanza a favor de la Motivación esa gran olvidada en las empresas, se ha de motivar a los empleados en las empresas, es una premisa importantísima.

Actualmente el 80% de las empresas tienen una plantilla estable, por estable quiero decir con empleados que llevan en estas empresas años y años, y lo único que han estado haciendo la gran mayoría de estos empleados es trabajar y trabajar en sus tareas que tienen definidas.

Al principio, cuando empiezas a trabajar en una empresa te motiva el trabajo que realizas ya que es algo “nuevo“ para ti, pero a medida que pasan los años este trabajo que estas desempeñando y que te gusta, de repente pasas a un estado de “monotonía”.

Y realmente está comprobado que la monotonía afecta a la productividad de los empleados.

Esta situación que viven los empleados, las empresas y los responsables de estos empleados lo han de detectar, muchas veces he detectado que algunos empleados piden a gritos salir de esta zona de confort de esta monotonía, de qué manera:

1.   Teniéndolos en cuenta en decisiones que les afectan a ellos en su trabajo o en su área.

2.   Promocionándolos dentro de la empresa

3.   Formando a estos empleados para que mejoren sus habilidades en sus tareas.

4.   Realizando un cambio de tareas entre personas del propio departamento

5.   Etc…

Las personas necesitan sentirse apreciadas y valoradas y que sus esfuerzos sean suficientemente reconocidos. Es importante que los puestos de trabajo se perciban como espacios seguros y agradables, que les sirvan no sólo como medio de vida, sino también como una forma de cumplir sus metas personales y lograr un desarrollo personal enriquecedor y continuado.

¿Qué han de hacer las empresas para motivar al personal?

Os describo 4 técnicas para motivar al personal, las cuales las he puesto en práctica y el resultado ha sido positivo, seguro que si miráis en internet encontrareis muchas más pero por mi experiencia estas me han resultado muy efectivas.

1.   Reconocimiento: A veces una palmadita en la espalda, una enhorabuena por tu trabajo, un simple reconocimiento al trabajo bien hecho por parte del responsable o la empresa es suficiente como para cambiar la actitud de esas personas y estar más motivados en el trabajo.

a.   Premiar o felicitar por los logros.

b.   Facilitar la promoción

c.   Proponer retos / objetivos

d.   Facilitar la formación constante a los trabajadores

2.   Encontrar la ubicación ideal

No todas las personas somos válidas para todos los trabajos pero lo que sí es cierto es que todos tenemos un perfil determinado que encaja mucho mejor en unos tareas o puestos que en otros. La empresa o el responsable inmediato de ese empleado deben ubicar a cada empleado en el lugar más acorde con sus capacidades y aptitudes.

3.   Promover la participación

Se debe buscar el consenso en todas las decisiones de la empresa, involucrando intensamente a los empleados mediante reuniones, talleres y todo tipo de dinámicas participativas. Es la única forma de conseguir la fidelidad del trabajador y su identificación con la organización.

El trabajo configura una parte fundamental del proyecto vital de la mayoría de personas y para su realización dedican una gran cantidad de tiempo, esfuerzo, energía y muchas veces también años de estudio y preparación. Por este motivo, los individuos suelen depositar en su experiencia laboral muchas expectativas y deseos: reconocimiento, respeto, realización personal, sentimiento de valía, sentirse útiles, interactuar con los demás.

Hay que contar con ellos!!!

 

El arte de motivar se convierte en una de las claves del éxito de la empresa moderna.