Voice Of Customer

Recientemente una conocida marca de galletas de chocolate decidió modificar la fórmula histórica, con más de 25 años de edad, para conseguir un producto “más sano” con un 40% menos de grasas, modificando también el envase histórico y el tamaño de las galletas.

Al cabo de poco tiempo, y a pesar de una campaña viral, la reacción de los consumidores fue de rechazo a las modificaciones realizadas.  Algunos ejemplos de reacciones negativas se referían a:

- Sabor diferente (que no compensaba para nada la reducción de las grasas, que además no parecía ser un requisito de los clientes)

- El nuevo producto, la nueva fórmula, sustituyó la anterior  que desapareció del mercado. No convivieron para que el cliente pudiera elegir qué opción le parecía mejor

- El tamaño, mayor, era inapropiado para poder mojar en los vasos de leche

Las quejas en general de los consumidores, algunos fieles clientes desde toda su vida, eran la suma de diferentes factores: la reacción habitual al cambio, haber sustituido el producto anterior sin dar opción a elegir y, sobretodo, no haber consultado a los clientes previamente sobre sus necesidades u opiniones.

Al inicio de las actividades Lean,  Six Sigma o Lean Six Sigma ,uno de los puntos principales es tener claramente definida la voz del cliente (Voice of Costumer o VOC), los objetivos que tiene el mismo respecto al proceso/producto que se quiera mejorar. Sin este punto de partida es más que probable que el proyecto de cambio/mejora que se plantee no obtenga el retorno esperado , se malgasten esfuerzos o simplemente fracase ya que no se pueda vehicular de manera correcta a las necesidades del cliente (sponsor, process owner, responsable del área, dirección,…).  

También es cierto que en muchos casos ,el "cliente" no tiene claro lo que quiere en términos que se puedan aplicar sobre un producto o proceso sino más bien en conceptos o aspectos cualitativos que posteriormente el equipo de trabajo debe transformar, aterrizar, en Parámetros Críticos para la Calidad (CTQ) o indicadores del producto/proceso que sí puedan ser una base de trabajo para la mejora. 

Una vez claros y definidos, los objetivos deben poder ser plasmados en un documento  Project Charter (o un A3 en entornos más Lean) que haga las funciones de “contrato” en que ambas partes, los clientes/propietarios del proceso/dirección y el equipo de trabajo estén de acuerdo en la definición clara de cuáles son los objetivos concretos y medibles que impliquen una mejora del producto o proceso.

Cuando iniciamos cualquier proyecto o actividad de mejora, es básico estar muy seguros de qué es lo que se quiere mejorar, qué significa tener éxito, sobre lo que habrá que focalizar los esfuerzos ,con el fin de trabajar todos en una misma línea para estar seguros que, al acabar todo el trabajo de estudio y mejora, las alternativas que se planteen sean de interés para los que tienen que “comprar” el proyecto de mejora.

Identifiquemos y entendamos al VOC y facilitaremos el éxito de los proyectos o actividades de mejora.