El 12% de un plan...

Las películas de superhéroes se han convertido en una realidad cotidiana en el cine de los últimos años intentando trasladar personajes e historias del cómic a la gran pantalla gracias a los efectos especiales que lo hacen posible.

En una de ellas, Los guardianes de la Galaxia, hay una escena en que todo el grupo se reúne para ver cómo proceder ante una gran amenaza para toda la galaxia que, recientemente, les había vencido a ellos mismos.

He querido aprovechar esta conversación del grupo ya que en la misma se distinguen varios aspectos a destacar como ejemplos que se pueden encontrar en la realidad de las organizaciones y de los equipos de mejora.

Primero la necesidad y urgencia de actuar por una problemática existente a la que hay que buscar una solución de manera urgente y prioritaria (incidencia con el cliente, aumento de costes, problema de calidad,…) pero a la vez el temor a los riesgos que van asociados, a las consecuencias de fallar. (impacto en la compañía, credibilidad personal en caso de fallar, barreras dentro de la compañía,…)

Por otro lado, hay tensión en el grupo por acciones individuales pasadas que no fueron bien y que restan credibilidad a las afirmaciones y planteamientos de cada uno. Se refuerza la postura de cada uno desautorizando la de los otros y tirando de histórico. (diferencias de criterios, diferencias personales, diferencias entre departamentos, actuaciones pasadas que no fueron exitosas,…)

El líder del grupo intenta trasmitir confianza al grupo planteando que dispone de un plan para conseguirlo, aunque en realidad tiene un pequeño esbozo que, a las preguntas de sus compañeros, valora en un 12%.

La reacción negativa del resto del grupo, el escepticismo, podrías ser considerado como normal, teniendo en cuenta los riesgos, pero aunque realmente el 12% de un plan puede no ser suficiente, ya es una aportación positiva y una idea nueva que se puede intentar desarrollar. Es la riqueza del grupo, con los conocimientos, experiencia y creatividad de cada integrante, los que serán capaces de generar ideas y propuestas que, en algunos casos, puedan parecer imposibles o muy difíciles.

Y, de fondo, ante la magnitud del problema y su difícil solución, se muestra la necesidad de disponer de un plan, una estrategia formada por una serie de pasos lógicos y acciones concretos, que permita ver posibilidades reales de cómo pasar de la situación inicial en que están a conseguir los objetivos que se están planteando. Cuando las problemáticas prioritarias no tienen una solución evidente, directa y rápida (en tiempo o recursos necesarios) es cuando es necesario dedicar recursos a definir y analizar el problema hasta conseguir soluciones a través de un plan de actuación.

En las organizaciones, estos recursos son los grupos de mejora que utilizan metodologías específica (Kaizen, A3, DMAIC,…) dedicando esfuerzos en entender el problema, identificar causas y generar una serie de acciones concretas, un plan, para conseguir los objetivos establecidos. 

A modo de resumen, problemáticas importantes requieren de un grupo de trabajo, de un equipo de mejora, que dediquen tiempo a trabajar en cómo solucionarlas y para ello es necesario seguir una metodología que facilite conseguirlo. Dentro del propio grupo hay que potenciar la interacción y la creatividad del grupo de personas que, con sus conocimientos, experiencia y creatividad, consigan llegar a definir un plan de acción concreto que permita conseguir los objetivos.

¿Tienes un plan?

Mejora desde el éxito

Uno de los conceptos básicos de la Mejora Continua es aprender y analizarlos errores para ser mejores cada día. Siempre es deseable y necesario analizar los motivos por los que una actividad o proceso no ha conseguido los objetivos planteados, ya sea en cantidad, plazo o calidad de lo conseguido. 

Para ello se ha de fomentar la comunicación de estas incidencias para que afloren y sean tratadas, que no se queden escondidas o se vea como algo negativo que es mejor no sacar a la luz por medio a represalias. La mejora sí o sí, necesita de estas oportunidades de mejora que nos han de ayudar a ser más competitivos.

A partir de esa información, un ejemplo clásico podría ser el indicador de eficiencia OEE y su desglose en los parámetros de disponibilidad, velocidad y calidad, se analizan los datos, las causas y se definen acciones dentro de un Plan de Acción a realizar que prevengan la aparición de nuevo de los mismos problemas.

El motivo del post es que es posible ir un paso más allá de detectar los problemas y actuar sobre los mismos. Aprender de lo que se ha hecho bien, Mejora a partir del Éxito.

Recuerdo hace años como un proveedor de automoción comentaba que había conseguido ganar un proyecto de suministro con Toyota como cliente y que Toyota les planteó una serie de preguntas sorprendentes: qué es lo que habían hecho para que su proyecto saliera bien y si habían analizado los motivos que les habían llevado al éxito.

El concepto les chocó en sobremanera, pero cuantas más vueltas le daban más sentido veían a las preguntas que les hacían.  Les estaban pidiendo que supieran identificar las buenas prácticas que habían realizado en ese proyecto con el objetivo de estandarizar los motivos de su éxito. Un procedimiento mucho más rentable que analizar los fallos, definir acciones, realizarlas y validar los resultados.

Si evaluamos nuestra manera de actuar en nuestros procesos y actividades respecto a los buenos resultados conseguidos: 

¿Existe una cultura Mejora desde el éxito?

¿Se ha felicitado cuando los proyectos, actividades han salido bien? 

¿Se ha analizado las causas de porqué ha salido bien?

¿Se han extraído conclusiones, lecciones aprendidas, Best Practices que puedan servir para cuando se repita el proceso o actividad o de aplicación en otros procesos, actividades o áreas?

¿Se han creado planes de acción específicos para extender estas Best Practice?

¿Están documentadas estas Best Practice y disponibles para el resto de la organización?

Quizás analizar los éxitos pueda parecer sorprendente o menos prioritario que analizar los problemas pero es otra fuente de mejora que hay que saber identificar y gestionar para conseguir mejores resultados. 

Es importante recordar que toda aportación es buena cuando se quiere mejorar y quizás ya hay mejoras existentes en la propia empresa que no se están aprovechando.

Empresa organizada para la mejora

En una agradable conversación con un gran amigo y experto en Mejora Continua plantee sobre la mesa la duda de sí únicamente las herramientas y una estrategia para la aplicación de las mismas son suficientes para que una organización consiga implantar y mantener un sistema de mejora, como podría ser el Lean Six Sigma.

Se podría estar corriendo el riesgo de "simplemente" hacer actuaciones sobre el entorno físico y de los procesos pero que al no modificar la manera de actuar y pensar de la organización estos cambios se diluirán en el día a día y en la distancia entre una organización Lean y la realidad de la empresa.

¿Es posible conseguir obtener los máximos resultados de manera continuada sin disponer de una organización orientada a esa Mejora Continua tanto a nivel de su política, de su cultura y su organización? 

Referente a la implantación de la Mejora existen artículos, bibliografía, información en la web, cursos, seminarios,... sobre las diferentes herramientas y ejemplos de su implantación en organizaciones. 

En cambio, no es tan habitual encontrar donde se explique tan profundamente, y de manera concreta,  hacia dónde debe dirigirse la estructura organizativa y cómo conseguirlo, los pasos a seguir así como el cambio en la cultura de la empresa a todos los niveles (directivos, mandos intermedios,...)

Seguramente sea debido a la dificultad de actuar sobre el factor humano cambiando roles y responsabilidades, con las problemáticas que ello conlleva, y que cada organización puede estar en un punto de partida diferente por el pasado histórico del que proviene, la dirección y su política existentes, relaciones empresa-trabajadores,... Todo esto nos lleva a una dilatación en el tiempo que muchas veces no se está dispuesto a sufrir.

Por una razón u otra siempre son más dificultosos y extendidos en el tiempo los cambios organizativos que los cambios físicos o de proceso.

Algunos apuntes de hacia dónde debería orientarse una organización Lean:

• Mejora continua como eje estratégico integrado en la política de la empresa

• Desarrollo de ese eje dotándolo de estrategia, objetivos, estructura y medios necesarios y adecuados

• Organización matricial enfocada a los flujos de valor  (value stream) rompiendo con el enfoque tradicional departamental y siendo lo más plana posible

• Participación del personal en formación, proyectos e ideas de mejora

• Mandos intermedios como pieza clave del desarrollo y sostenibilidad de la Mejora

• Comunicación, comunicación, comunicación

Cada vez parece más evidente que si se quiere desarrollar de una manera más sostenible y potente la mejora en las empresas, las propias organizaciones en sí mismas tienen que hacer un cambio en ese sentido o el resultado del esfuerzo de aplicación de la Mejora Continua corre el riesgo de difuminarse con el tiempo.

Lean Video: Spaghetti Tower

Link del video: https://www.ted.com/talks/tom_wujec_build_a_tower?language=es

By Tom Wujec

Lean Cartoon: Afraid of Change?

"This new approach seems really interesting but honestly we cannot accept it. We never tried something like this before"

By Màrius Gil

Lean Cartoon: Right Option

"If you think you can do a thing or think you can't do a thing, you're right" - Henry Ford

By Màrius Gil

The Panama Papers: Datos y Responsabilidades

La reciente filtración de una ingente cantidad de documentación proveniente del despacho panameño Mossack Fonseca revelan conexiones de decenas de personalidades en actividades ocultas al fisco ha tenido un gran impacto mediático y en los informativos durante semanas. Miles de documentos recogidos en soporte informático que han sido trabajados y estudiados por el Consorcio Internacional de Periodistas de Investigación y que afecta a muchas empresas y personajes conocidos en todo el mundo.

Este bombazo informativo me ha dado pie a una serie de observaciones asociadas a datos y a responsabilidades que son fáciles de trasladar al día a día de las empresas y sus procesos de mejora:

1. Visibilidad de la información para poder actuar

Un punto evidente de la aparición de los Papeles de Panamás es la publicidad negativa que ha caído sobre una serie de personas ya sea porque han realizado actividades no legales o no éticas desde el punto de vista del país que no recibe sus tributos.

Es curioso porque el escándalo se basa en unas actividades que son conocidas y asumidas por la población como una realidad existente desde hace años pero que al focalizarlo en personas concretas es más hiriente si cabe.

  Al igual que en las empresas donde hay situaciones, procesos, actividades que son intuidas como ineficientes (conocidas ampliamente como vox populi) pero que no es hasta que aparece una métrica asociada y se hace visible que ponemos el grito en el cielo al ver las pérdidas de valor (usualmente traducibles a euros) que suponen. Ante esa situación es más fácil que se plantee la necesidad de cambiar la situación que  históricamente "todo el mundo ya conocía"

Esta visibilidad, esta Gestión Visible, es la que permite una reacción mucho más rápida antes las desviaciones. Cuando la cadencia de información es baja, los tiempos de respuesta, de ajuste, se alargan demasiado, a veces hasta ser imposible cambiar nada. Cuando la información es frecuente, ágil y visible, el personal afectado puede reaccionar de manera eficaz para solucionarlo de inmediato.

2. Muchos datos no significan información

Como me dijo una gran experta en el tema de Big Data, muchos datos no significa disponer de información. En el caso de los Papeles de Panamá se trata de 11,5 millones de documentos filtrados que han necesitado de varios meses de duro trabajo coordinado de la Asociación de Periodistas en todo el mundo para organizar, ordenar, repartirse y analizar los datos disponible y poder extraer una información contrastada y defendible donde, seguramente, mucha de los datos disponibles no aportaban demasiado valor. 

Actualmente con el fenómeno del Big Data y los sistemas de información, las organizaciones son capaces de recopilar ingentes cantidades de datos que han de ser capaces de transformar en información concreta e importante para la toma de decisiones por parte de las mismas.

3. La responsabilidad ha de ser nominativa

Como mencionaba antes, el gran diferencial de esta noticia es que se le pone nombres y apellidos, dejando de ser un concepto genérico, un gran conglomerado, donde mucha gente se supone que participa en el resultado que se produce pasando a referirse a personas concretas que realizan ese tipo de acción o son responsables de la situación.

En la empresa se consiguen resultados similares y sorprendentes cuando se asignan responsabilidades nominativas, personalizadas, por área de 5S, o para el estado de una máquina, o de la reposición de folios, o nombres concretos de responsables en un plan de acción, etc. Concretando responsabilidades y huyendo de las responsabilidades compartidas o difuminadas.

Es importante hacer visibles la información y las responsabilidades en las organizaciones lo que permite una mejor y más rápida gestión.

10 consideraciones que todo "LEAN Project Manager" debe conocer

Cuando se inicia una reingeniería de procesos no siempre se tiene éxito. Ya lo comentaba en mi anterior post “La excelencia no existe”. Más allá del objetivo específicado al inicio de todo proyecto; el foco debe estar puesto en el largo plazo. Se debe permear a toda la organización de la cultura LEAN. Definiendo esta metodología como su llave maestra a la hora de optimizar de manera continua cada uno de sus procesos. Esto asegurará la sostenibilidad de las mejoras y garantizará que la compañía seguirá mejorando su performance y su diferenciación.

Lo importante es que no se abandonen este tipo de iniciativas. Analizar la causa raíz que han hecho fracasar al equipo. Está claro que nadie busca fallar. Pero cuando esto ocurre, se suele olvidar la mayor parte de las veces que los errores tienen un lado positivo. Se pueden obtener learnings clave que integrándolos en el proceso, evitarán que se repita el mismo resultado el futuro.

Todos sabemos que se aprende más en las situaciones críticas. Si no vemos clara esta afirmación, parémonos a pensar en alguna vez que hayamos afrontado un proyecto con éxito; ¿cuánto hemos aprendido a partir de dicha experiencia?. Ahora, hagamos el mismo ejercicio pero considerando situaciones en las que cometimos algún error de bulto. Está claro que en el primer caso lo importante es la celebración y en el segundo el APRENDIZAJE que nos lleva a evolucionar nuestro perfil y desarrollar nuestro talento y aptitudes.

 

Cuando un proyecto no ha llegado a buen fin, se deben revisar estas 10 buenas prácticas, que todo LEAN Project Manager debe conocer ya que de no plantearlas correctamente, el grupo estará abocado a obtener un resultado que estará lejos de ser el más óptimo posible.

 

1. Los objetivos no están claramente definidos.

Debemos subrayar la importancia de un buen brief en el que se identifiquen claramente los objetivos y entregables de mínimo y los que se podrían considerar como un añadido de no obligado cumplimiento. Esto hará que no se enfoquen esfuerzos mayors de los necesarios. La priorización quedará definida desde el inicio.

También se debe tener claro que un proyecto tiene inicio y fin. Una vez validada la propuesta con los primeros resultados empíricos, tareas de seguimiento y control formarán parte del día a día y dará el proyecto por concluido.

 

2. El equipo no está comprometido con el proyecto.

Es básico contar con un equipo que se considere parte del proyecto. No deberían sentirse meras herramientas que no aportan nada más que músculo a la solución planteada sin sentirse identificada con ella. Por supuesto, las necesidades para conseguir el compromise de los integrantes del grupo dependerán de cada perfil y será importantísimo que los responsables tengan sensibilidad suficiente para identificarlas.

 

3. Gestión inadecuada.

Saber que tiempos y recursos (herramientas, financiación, número de integrantes del equipo, perfiles) son los adecuados no es tarea fácil. Siempre estaremos a tiempo de corregir ajustes cuando la estimación  inicial se aleje de la realidad presentada una vez iniciado el trabajo. No debemos obviar la posibilidad de retocar lo que sea necesario para devolver el proyecto a la situación deseada.

 

4. Falta de confianza entre los socios.

Erich Fromm, un experto observador de los peligros intrisecos que tiene la ética de la personalidad actual, hacía valer los valores del carácter frente a lo superfluo. El fondo de este mensaje se centra en la importancia de evitar las apariencias. No debemos hacer como que escuchamos; cuando realmente estamos esperando a que se termine de hablar para espetar nuestro pensamiento. No debemos pedir que confíen en nosotros sin antes ser capaces de fiarnos de nuestros colegas. Y así con cualquiera de las situaciones en las que no estemos conforme con nuestros socios. Debemos retar nuestros paradigmas y conseguir instaurar en nuestro carácter valores como la humildad, compromiso, respeto, educación y creer en el desarrollo del potencial entre otros muchos. Solo así conseguiremos que nuestros socios confíen en nosotros. Solo asi seremos referencia para hacer que el equipo pueda evolucionar hacia un Equipo de Alto Rendimiento. Cada uno de nosotros debemos tener esta ambición.

 

5. Los responsables del proyecto carecen de habilidades de integración.

Los líderes deben hacer valer su condición integrando cada input en una solución global y que cuente con la aprobación de todos para crear confianza y equipos comprometidos con el fin común.

 

6. Resolución demasiado lenta de los problemas.

El equipo debe tener autoridad suficiente para la toma de decisiones tácticas y operativas. Si bien es cierto, a menudo aparecen situaciones no planificadas al inicio y que por lo tanto no pudieron resolverse en la descripción del brief. No pocas veces, se deben tomar decisiones de tipo estratégico para resolver estas situaciones. Definir un órgano de gobierno a distinto nivel que pueda desbloquear el bloqueo con agilidad es fundamental.

 

7. No se progresa de forma constante.

El Project Manager o coordinador del proyecto deberá velar porque los plazos se van cumpliendo. La consecución de los objetivos parciales identificados en la fase de planificación deben ir alcanzándose.

Esto no exime al resto del equipo de realizar su propio seguimiento del Project Plan. Cualquier situación que afecte de forma significativa a la evolución del trabajo deberá notificarse cuanto antes al equipo.

 

8. Falta de comunicación entre los socios.

Otra buena práctica en la ejecución de todo proyecto es la definición de puntos de comunicación. Los equipos deben comunicarse de forma continua y sin la necesidad de instaurar mecanismos complejos. La práctica nos dices que no siempre se pone de manifiesto esta comunicación y es por ello por lo que se debe asegurar que existe el canal apropiado. Se pueden establecer reuniones periódicas a las que deben acudir todas las áreas implicadas. Si algún área no puede asistir, la reunión se mantendría en cualquier caso. El acta de dicha reunion se circulará a todos. No se debe caer en la rutina de cancelación o retraso de sesiones ya que esto podría retrasar el proyecto o permitir que algún área desarrolle trabajo de forma autónoma sin el consenso del resto del equipo.

Dichos encuentros podrían tener una agenda estandar y no suponer más de 30`- 45` de duración: 

- Revisión del estado de los trabajos hasta la fecha

- Grado de consecución global

- Planificación futura 

- Posibles dudas o complicaciones

 

9. Equipos débiles o seleccionados incorrectamente.

El compromiso de la dirección debe reflejarse de manera explicita, sobre todo en temas clave como es la definición de los equipos y los recursos que éstos cuentan para su desempeño.

 

10. Los conflictos de los socios no se resuelven de forma constructiva.

La mentalidad debe ser ganar-ganar. En proyectos donde el equipo es multidisciplinar, cada área tiende a ver los problemas desde su perspectiva. Debemos adoptar una visión global del problema que permita construer una solución óptima para el fin común. La clave es integrar cada una de las necesidades manteniendo foco en los objetivos de mínimos establecidos en el inicio del proyecto. No podemos caer en la tentación de sabotear un buen trabajo por perdernos en la búsqueda de la perfección absoluta o por no identificar donde debemos ceder en parte nuestra posición.

 

En resumen, estos serían los 10 puntos clave que deberíamos prestar especial atención en las fases de planificación, gestión y ejecución de todo proyecto.

 

¿Echas de menos algo más que debamos considerar para asegurar el éxito de nuestro trabajo!?

Lean Cartoon: Failure

"Failure is only the opportunity to begin again more intelligently" - Henry Ford

By Màrius Gil

Acciones Estrella

Recientemente participé en una jornada de presentación de proyectos Lean Six Sigma de diferentes empresas, la mayoría industriales pero también de servicios, donde comentaba con otro de los asistentes algunas características comunes para las diferentes actividades. 

De esa conversación sacamos la conclusión de que en los proyectos, al final, en su plan de acción, son pocas las teclas realmente importantes que finalmente se tocan de cara a conseguir los resultados buscados. Estas Acciones Estrella son las que se transmiten como principales tanto en la presentación del proyecto, como en el plan de acción, aunque vayan acompañadas o complementadas por otras muchas acciones.

En un proyecto es necesario pasar por una recorrido, a veces bastante tortuoso, en forma de etapas más o menos comunes dependiendo de la sistemática seguida de: definición del proyecto, medición y análisis, que han de resultar en poder acotar el problema, concentrarlo y focalizarlo sobre algunos aspectos concretos identificados como causas raíz y sobre los que habrá que definir las actuaciones a realizar. 

Dependiendo de la sistemática que se haya seguido se hará más hincapié en una etapa u en otra, o se aplicarán unos estándares u otros, pero al final se necesita llegar hasta acciones concretas de mejora.

Estas acciones propuestas como soluciones suelen ir desde sencillas y asequibles de realizar hasta muy difíciles de implantar por su coste, requisitos o duración temporal que complican su implantación a corto plazo. Por supuesto, en todos los proyectos se buscan acciones de bajo coste/esfuerzo y gran impacto que además sean de rápida implantación ya que las acciones que se eternizan acaban quedando enterradas en un plan de acción y muriendo con el cierre del proyecto.

Y en cualquier presentación de proyectos, también por un tema del tiempo disponible para transmitir la información a un foro que muchas veces no conoce el detalle del proyecto, son 2 o 3 "grandes" acciones las que destacan sobre el resto. 

El gran esfuerzo de todo un proyecto se ha de resumir en unas pocas frases puede haber requerido semanas o meses de trabajo de un equipo o especialista que ha de ser capaz de llegar hasta estas acciones que serán la clave para el éxito o el fracaso del proyecto. 

Por ello, cuando a veces vemos el resumen o resultado de los proyectos y parece que son "muy sencillos" en sus soluciones hay que tener presente todo el esfuerzo que ha llevado llegar hasta esas conclusiones que, en el caso de la metodología Lean Six Sigma, se han conseguido a base de la medición y análisis de los datos existentes o recogidos a propósito para el proyecto.

Busquemos las Acciones Estrella de nuestros proyectos que nos han de permitir el éxito de los mismos.