Lean Cartoon: Audit is coming?

"First time I see you and the shopfloor and all the boards are updates. Audit is coming?" - Yep

By Màrius Gil

¿Te has preguntado alguna vez cúal es la vida util de un KPI....?

 

Hace poco tuve una conversación con un alumno sobre la evolución que había tenido un determinado KPI (Key Performance Indicator). Al parecer el valor del indicador estaba posicionado una cifra realmente peor al umbral definido hace años.

 

Su primera intención (casi obsesiva) era volver de manera inmediata al dato que se consideraba “bueno”. No se preguntaba si la gestión había cambiado, si las condiciones de contorno evolucionaron más de lo que lo hizo la fórmula del cálculo, … solo tenía una idea en su cabeza: “tenemos que hacer que esto baje de manera inmediata”.

 

No le dije que no tuviera razón; de hecho, admiro su decisión a la hora de actuar. El matiz está en que si sin identificar el foco que origina dicha situación se volverá a repetir en el futuro y sobre todo, no sabíamos si la actuación estaba alineada con las necesidades actuales de la compañía, puesto que se basaban en una referencia implantada antaño.

Fue a partir de esta segunda reflexión, cuando entendimos que la información que estábamos considerando debía actualizarse y empezamos a cuestionarnos si tenía sentido en las circunstancias y con las circunstancias actuales.

 

• ¿Por qué no revisamos la fórmula que genera el kpi?
• Podemos calcular una media de dicho Kpi?
• El valor se ha disparado de forma puntual o hace tiempo que se estabilizó
• Obedece a una tendencia estable o por el contrario es estacional?
• ¿Por qué el valor había cambiado?
• Hay algo que hagamos distinto ahora?
• Si nuestra operativa es la misma, nuestro nivel de actividad es el mismo?
• Las necesidades del mercado han cambiado? En qué medida?
• ¿Por qué se estableció esta cifra?
• Se podría confirmar su validez según las condiciones actuales?
• El valor debe ser absoluto o se puede aplicar una fórmula relacionada con el grado de actividad o algún otro parámetro que afecte directamente sobre el mismo?
• Cómo interactúa el valor con otros objetivos de áreas de interacción?
• ¿Por qué no había funcionado el sistema de control y seguimiento?
• ¿Por qué …

 

Otra manera, algo más clásica es aplicar la técnica de los 5Why’s sobre la cuestión inicial.

 

W1:¿Por qué parece que el kpi está fuera de control?

-       Porque está mal calculado

-       Porque la formula usada no considera las necesidades actuales

-       Porque no se ha revisado periódicamente la evolución del dato realizando controles preventivos

-       Etc.

 

W2: ¿Por qué está mal calculado?

-       Porque el dato tomado (en el caso de análisis) solo da una foto puntual sin fijarse en la evolución media del proceso?

 

W2’: ¿Por qué la fórmula usada no considera las necesidades actuales?

-        Porque la especificación del umbral de bondad fue establecida hace años y las necesidades del mercado, y a la postre de la compañía, han podido evolucionar significativamente?

- Porque las operaciones que derivan en dicho valor no se han adaptado tras la evolución de los requerimientos?

 

W2’’:¿Por qué no se ha revisado periódicamente la evolución del dato realizando controles preventivos?

-          Por falta de tiempo o porque el proceso comenzó a estar bajo control tiempo atrás? 

 

En definitiva, además de actuar de manera impulsiva (acción que era necesaria dada la variación existente), mi colega decidió que era oportuno realizar un análisis más profundo de la situación para encontrar la causa real y evitar situaciones similares en el futuro.

¿Qué más incluirías en el enfoque?

Pernod Ricard España y la Mejora Continua. Una larga historia juntos, y sin embargo, esto acaba de empezar.

Tal vez sepáis que el pasado mes de abril, Pernod Ricard España (PRE) abrió las puertas de su museo a casi un centenar de personas. En este magnifico espacio, en el que he tenido la suerte de estar, se puede comprobar como eran las instalaciones y procesos para la fabricación del sector hace más de 100 años.

http://www.manzanares.es/noticias/ver/id/un-viaje-en-el-tiempo-por-el-museo-de-pernod-ricard-id-18020#.VzjePspf0iQ

Una vez que se tiene una imagen clara sobre como era el pasado, es importante ser consciente que la mejora no consiste en sentarse a ver pasar el tiempo. PRE siempre ha estado comprometido con la búsqueda de la excelencia. Digo bien, la búsqueda, ya que como explicaba en mi anterior post "La Excelencia no existe", nunca conseguiremos alcanzarla. A día de hoy, el centro de producción de Manzanares aspira a convertirse en referente internacional dentro del grupo Pernod Ricard. Hasta la fecha, de sus instalaciones han salido más de 830M de botellas en poco más de 30 años de fabricación. Todas estas botellas puestas en línea podrían darle la vuelta a la Tierra más de 6 veces!!.

Una muestra evidente de este liderazgo es la última adquisición. La joya de la corona supuso la primera máquina SleeverCombiSteam del mercado. Es capaz de producir las exclusivas botellas eslivadas de Malibu en línea. Esta tecnología ha permitido reducir el inmovilizado intrínseco a la operativa tradicional de enfundado, ha optimizado en gran medida la flexibilidad acortando los tiempos de cambio en gran medida entre otras ventajas entre otras grandes ventajas.

Espero que algún día el museo pueda abrirse regularmente para que todo el que quiera pueda viajar en el tiempo y ser testigo de como los proyectos de mejora y el LEAN thinking han hecho evolucionar nuestra industria.

 

The Panama Papers: Datos y Responsabilidades

La reciente filtración de una ingente cantidad de documentación proveniente del despacho panameño Mossack Fonseca revelan conexiones de decenas de personalidades en actividades ocultas al fisco ha tenido un gran impacto mediático y en los informativos durante semanas. Miles de documentos recogidos en soporte informático que han sido trabajados y estudiados por el Consorcio Internacional de Periodistas de Investigación y que afecta a muchas empresas y personajes conocidos en todo el mundo.

Este bombazo informativo me ha dado pie a una serie de observaciones asociadas a datos y a responsabilidades que son fáciles de trasladar al día a día de las empresas y sus procesos de mejora:

1. Visibilidad de la información para poder actuar

Un punto evidente de la aparición de los Papeles de Panamás es la publicidad negativa que ha caído sobre una serie de personas ya sea porque han realizado actividades no legales o no éticas desde el punto de vista del país que no recibe sus tributos.

Es curioso porque el escándalo se basa en unas actividades que son conocidas y asumidas por la población como una realidad existente desde hace años pero que al focalizarlo en personas concretas es más hiriente si cabe.

  Al igual que en las empresas donde hay situaciones, procesos, actividades que son intuidas como ineficientes (conocidas ampliamente como vox populi) pero que no es hasta que aparece una métrica asociada y se hace visible que ponemos el grito en el cielo al ver las pérdidas de valor (usualmente traducibles a euros) que suponen. Ante esa situación es más fácil que se plantee la necesidad de cambiar la situación que  históricamente "todo el mundo ya conocía"

Esta visibilidad, esta Gestión Visible, es la que permite una reacción mucho más rápida antes las desviaciones. Cuando la cadencia de información es baja, los tiempos de respuesta, de ajuste, se alargan demasiado, a veces hasta ser imposible cambiar nada. Cuando la información es frecuente, ágil y visible, el personal afectado puede reaccionar de manera eficaz para solucionarlo de inmediato.

2. Muchos datos no significan información

Como me dijo una gran experta en el tema de Big Data, muchos datos no significa disponer de información. En el caso de los Papeles de Panamá se trata de 11,5 millones de documentos filtrados que han necesitado de varios meses de duro trabajo coordinado de la Asociación de Periodistas en todo el mundo para organizar, ordenar, repartirse y analizar los datos disponible y poder extraer una información contrastada y defendible donde, seguramente, mucha de los datos disponibles no aportaban demasiado valor. 

Actualmente con el fenómeno del Big Data y los sistemas de información, las organizaciones son capaces de recopilar ingentes cantidades de datos que han de ser capaces de transformar en información concreta e importante para la toma de decisiones por parte de las mismas.

3. La responsabilidad ha de ser nominativa

Como mencionaba antes, el gran diferencial de esta noticia es que se le pone nombres y apellidos, dejando de ser un concepto genérico, un gran conglomerado, donde mucha gente se supone que participa en el resultado que se produce pasando a referirse a personas concretas que realizan ese tipo de acción o son responsables de la situación.

En la empresa se consiguen resultados similares y sorprendentes cuando se asignan responsabilidades nominativas, personalizadas, por área de 5S, o para el estado de una máquina, o de la reposición de folios, o nombres concretos de responsables en un plan de acción, etc. Concretando responsabilidades y huyendo de las responsabilidades compartidas o difuminadas.

Es importante hacer visibles la información y las responsabilidades en las organizaciones lo que permite una mejor y más rápida gestión.

Los indicadores de gestión. KPI's

Ahora que empezamos el año, las empresas se plantean cual va a ser su visión, misión, objetivos y estrategias corporativas en base a los resultados alcanzados el año anterior. Estos resultados se reflejan (o deberían) en los indicadores de gestión (KPI's) implantados en las empresas.

Los indicadores de gestión (KPI's) se convierten en signos vitales de la organización y su continua monitorización permite establecer las condiciones, las desviaciones e identificar los síntomas que se derivan del desarrollo de las actividades.

En una organización siempre se debe contar con el mínimo número posible de indicadores que nos garanticen contar siempre con la información real y precisa sobre aspectos como la productividad, calidad, efectividad, eficiencia, eficacia, etc. los cuales constituyen los signos vitales de la organización.

Para medir el desempeño de una organización dichos indicadores deben permitir interpretar tanto las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, es importante clarificar cuales son los KPI's que realmente nos son útiles para la mejora de nuestra organización.

Un indicador es una magnitud que expresa el comportamiento o desempeño de un proceso que al compararlo con un nivel de referencia nos permite detectar desviaciones tanto positivas como negativas.

A tener en cuenta al definir un indicador:

• Niveles de referencia: Definir un nivel de referencia para contrarrestar el resultado del indicador, estos pueden ser definidos por varios niveles: histórico, teórico y estándar

• Responsable: Quien debe de actuar de acuerdo al comportamiento del indicador

• Periodicidad: Definir la frecuencia del indicador

Existen dos tipos de KPI's:

• Temporales: Aquellos cuya validez tiene un lapso finito de tiempo, estos se asocian al logro de un objetivo, cuando éste se logra el indicador desaparece

• Permanentes: Aquellos que se asocian a variables o factores presentes en la organización, éstos deben ser objeto de constante revisión debido a posibles cambios en el entorno y en la organización

Las características de un indicador deberían ser:

• Medible: La característica descrita debe ser cuantificable en términos ya sea en frecuencia o en cantidad

• Entendible: El indicador debe ser reconocido fácilmente por todos aquellos que lo usan

• Controlable: Debe de ser controlable dentro de la estructura de la organización

Los indicadores son necesarios para poder mejorar "Lo que no se mide no se puede controlar y lo que no se controla no se puede gestionar ".

Por último, unos links de indicadores que os pueden ayudar:

http://html.rincondelvago.com/indicadores-de-gestion.html

http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/producci%C3%B3n/indicadores-de-producci%C3%B3n/

http://www.academia.edu/6180985/INDICADORES_DE_LA_GESTI%C3%93N_LOG%C3%8DSTICA_KPI_Los_indicadores_claves_del_desempe%C3%B1o_log%C3%ADstico_TABLA_DE_CONTENIDO

Lean Everywhere

En la Wikipedia podemos encontrar la definición de un concepto que está tomando cada vez más auge, el Internet de las Cosas (IoT, por sus siglas en inglés) es un concepto que se refiere a la interconexión digital de objetos cotidianos con internet. Alternativamente, Internet de las cosas es el punto en el tiempo en el que se conectarían a internet más “cosas u objetos” que personas. También suele referirse como el internet de todas las cosas o internet en las cosas. Si los objetos de la vida cotidiana tuvieran incorporadas etiquetas de radio, podrían ser identificados y gestionados por otros equipos, de la misma manera que si lo fuesen por seres humanos.

Como podemos comprobar, internet (la tecnología) invade cada vez nuestro día a día para ayudarnos a ser más eficaces estando más informados y comunicados. Infieriendo el mismo concepto para el concepto Lean Management  podríamos hablar del LoT (Lean of Things), concepto que ha ido apareciendo a lo largo de la historia reciente del Lean con diferentes enfoques algunos como la aplicación del Lean en el desarrollo de nuevas tecnologías y equipos o para nuevas empresas tecnológicas (Lean Product Development & Lean Start Up)

Siguiendo en esta línea de pensamiento podríamos hablar también del Lean Everywhere, concepto que intentaría expandir el enfoque perceptivo para ver los muchos ejemplos de conceptos Lean (de mejora) que se pueden encontrar aplicados a las actividades en la vida personal diaria, muy similares a los que podemos encontrar en procesos de cualquier empresa u organización. 

El enfoque de la mejora en actividades cotidianas imbuye de una cultura de mejora, de una manera de hacer,  que facilitará la comprensión y aplicación del Lean (o la mejora de los procesos) desde mejoras más sencillas aplicando la reducción de los mudas (despilfarros) hasta herramientas más sofisticadas y estructuradas.

Algunos ejemplos que podríamos encontrar en nuestro día a día:

1. KPIs de gestión: los gomets para los niños indicando cuando se han portado bien o no

2. Gestión visual: Indicaciones en supermercados de productos por pasillos

3. OEE del tiempo dedicado a deberes: (o a cualquier otra actividad)

• Disponibilidad: Cuánto tiempo real del que se ha estado estudiando se ha dedicado realmente a hacer deberes (y no a despistarse con cualquier cosa que pasa por delante)

• Velocidad: ¿A qué velocidad se ha avanzado en el tiempo realmente dedicado?

• Calidad: ¿Cuánto del trabajo realizado es bueno?

4. Mudas: Optimización de los trayectos del día para intentar reducir los recorridos, el tiempo, esfuerzo o el combustible. Trabajo, super, tintorería, recoger los niños,…

5. SMED en la reducción del tiempo de cambio: Organizadores para bolsos que permiten trasladar los ítems imprescindibles entre bolsos reduciendo al mínimo el tiempo necesario. 

6. TPM plan de mantenimiento preventivo de equipos: el coche, la caldera, aire acondicionado,… Aprendizaje de pequeñas actividades como purgado de radiadores, vaciado de filtros de lavadora, …

7. Creación de flujo: proceso que sigue la ropa desde que se decide que hay que realizar su limpieza hasta que vuelve a estar disponible en el armario correspondiente, pasos a seguir, stock en curso y necesario para satisfacer la demanda,…Podéis ver un artículo anterior sobre el tema aquí (http://www.mudaland.com/2009/06/demasiados-calcetines.html)

Así, si cada uno buscara ejemplos, se podrían llenar fácilmente libros con los mismos.

Como se puede comprobar, en la vida personal podemos encontrar ejemplos de procesos y actividades sobre los que se puede aplicar o se aplica aspectos de mejora “similares” y escalables a los que existen en las empresas y organizaciones. Seamos capaces de aplicar la filosofía, la cultura y las herramientas en ambos entornos y seguro que mejoraremos.

La Media vs. La Voz del Cliente (VOC)

Conversaba hace días con un Responsable de Cuentas acerca de la percepción del cliente sobre el nivel de servicio en la entrega del producto ofrecido y cómo, a pesar de que los datos y las sensaciones internas que eran buenas, la información que llegaba al cliente en correos, reuniones y otras fuentes de información no eran del todo positivas.

Indagando en los datos se encontraron con la maldición de la media, situación en la que los datos de la media son positivos pero hay valores que se alejan mucho de ese valor de referencia por lo que:

- Se evidenciaron casos dentro del periodo estudiado en que el servicio ofrecido al cliente no había sido tan bueno como el planteado, se detectaba una gran desviación en la distribución de los datos.

- Se trataba de un porcentaje muy reducido del total de materiales entregados

Se daba la situación que en otra reunión el cliente aportó como evidencias de los problemas algunos de los ejemplos encontrados como extremos en el análisis de los datos.

Se celebró una reunión interna de trabajo donde aparecieron diferentes conceptos que podían ser lecciones para la empresa:

- Los clientes ya asumen que el servicio que se va a aportar por parte de sus proveedores de productos y servicios ha de ser bueno.

- Si al cliente no se le venden las bondades del producto y servicio que se ofrece sólo se fijará en los aspectos negativos que se produzcan, aunque porcentualmente puedan parecer insignificantes.

- Lo que para un estudio global puede ser una excepción o frecuencia de suceso infrecuente se convierte en la referencia de cómo funciona la empresa proveedora para alguno de los clientes internos del producto o servicio.

- Es importante vender/informar de las bondades del producto y servicio que se le está ofreciendo. No todos los clientes, ni los diferentes roles del cliente, reciben la misma información ni calidad de la misma.

- La media es un valor de referencia pero que no siempre facilita la información clave para tomar decisiones

- Es importante averiguar el porqué de esas desviaciones importantes que hay en los resultados ya que, en muchos casos, distorsionan los valores del resto de la distribución y, por otro, nos dan información muy valiosa para detectar causas de potenciales problemas que podemos atajar con las medidas correctores pertinentes.

- Es importante identificar todos los usuarios del producto o servicio que se ofrece para asegurarse, con la priorización que corresponda, que cada uno de ellos está recibiendo lo que considera adecuado o está siendo informado de los motivos por los que no (a veces se pierde localmente para ganar globalmente)

Como conclusiones generales aparecieron la necesidad de un mayor análisis de los datos disponibles (idealmente que ya se presenten como información y no sólo como una lista interminable de números) y de una mejor valoración del impacto creado por las desviaciones en el cliente. Criterios suficientes para generar una mejora del proceso existente y para captar mejor la voz del cliente (Voice of Customer)

Crecimiento, indicadores y el pollo a l'ast

Algunos domingos, cuando coincide que nos quedamos en casa, a veces utilizamos el recurso de pedir un pollo a l'ast en el establecimiento habitual de toda la vida.

Una de las últimas veces que fui pude observar como el establecimiento había sido reformado y pintado, se había mejorado la cartelera y la información para los clientes pero se mantenía el espíritu de los pollos preparados a la leña garantizando los valores históricos del producto estrella, el pollo a l'ast. Por otro lado habían formalizado su aumento de portafolio con acompañamientos a los pollos y otros platos preparados.

Había aumentado la plantilla a pesar de que el matrimonio propietario seguía al pie del cañón,  habitualmente ubicados en la zona de cocina, y por lo tanto, más alejados del contacto directo con los clientes.

La curiosidad me llevó a detectar que estaban registrando la manera, el canal, por el que se había iniciado la compra por parte de los clientes: encargo telefónico previo,  encargo en el momento de manera presencial mientras se hacía la habitual cola y venta directa, sin encargo, en el momento en que la persona era atendido según el orden establecido. 

Puedo suponer que los propietarios quieren conocer mejor las ventas reales (en cuanto a unidades que no en euros) y el comportamiento de los clientes (la demanda)

El propietario, a medida que el negocio había dado un salto de crecimiento, se encontraba con la necesidad no sólo de ofrecer la misma calidad y e mismo servicio, sino de obtener más información del proceso y sus resultados lo que obligatoriamente pasa por que el personal, o un sistema cada vez más automático, dedique parte de su tiempo a una actividad de registro con la consecuente dedicación de tiempo que se resta de su capacidad dedicada a actividades de valor.

Claramente, a medida que el volumen de venta aumenta y los recursos implicados lo hacen también, es más perentoria la necesidad de disponer de indicadores de ciertos parámetros que, quizás, anteriormente no eran tan necesarios con un tamaño más pequeño y un control más próximo del negocio.

Esto implica que la gestión habitual de un pedido, anteriormente muy sencilla y simplificada, se va complicando al añadirle cada vez más información necesaria que hay que registrar que posteriormente poder analizar, sacar conclusiones y plantear acciones de mejora en caso necesario. 

Seamos conscientes que es importante transmitir a las personas que registran esta información la importancia de la misma y el resultado posterior que se consigue con la misma. Sin esta información, la percepción de estos usuarios la sensación es que la empresa cada vez le complica más la gestión y que su rendimiento se va a ver perjudicado respecto a cuándo no tenían estas actividades añadidas.

Por otro lado, seamos conscientes que, si no se mejora el proceso, el rendimiento del mismo será inferior debido a tener que realizar nuevas actividades que no podemos imputar directamente como valor pero que son necesarias para el buen gobierno de la empresa.