¿RRSS profesionales gestionadas integralmente?

¿RRSS profesionales gestionadas integralmente? ¿Es esto posible? ¿Merece la pena?

La semana pasada me llamó la atención un artículo relacionado con este asunto en cierto modo. 

En él se analizan las posibles acciones legales que una compañía podría llevar a cabo si un ex-empleado miente sobre su posición y/o responsabilidades en su perfil de LinkedIn.

Aquí os dejo el enlace.

Lo cierto es que las posibilidades son pocas ya que cuando la persona deja de tener relación laboral con la compañía no existen mecanismos legales de actuación. Aunque esta parte no es eso lo que más me preocupa. Esta problemática existe y en la publicación se presentan alternativas de actuación al respecto.

El enfoque que realmente encuentro más interesante, y que está muy relacionado con el asunto en cuestión, es como sacar el máximo provecho de las RRSS a nivel corporativo. La cadena de valor hoy día se extiende más allá de lo físico o medio Off-line. Nuestros equipos comerciales, nuestros clientes están cada vez más en la red, están accesibles y presentes creando multitud de posibles touch-points que hasta hace poco no existían. Las formas de relación deberían estar reguladas mediante procedimientos de comunicación corporativos para garantizar un nivel de servicio e imagen de marca reconocible y de acuerdo a los criterios de compañía, o no¿?.

Parece que LinkedIn se desmarca como la red social profesional por excelencia, y Twitter cada vez tiene un perfil más híbrido mezclando comentarios personales y laborales entre sus usuarios. Poco a poco, estas plataformas están dejando de percibirse como un escaparate para buscar trabajo y van añadiendo valor a las compañías y perfiles profesionales que siguen sumando presencia en ambas.

Durante mi experiencia en ambos foros he visto profesionales recomendando publicaciones relevantes y casos de éxito de la competencia (a veces lo hacen por amistad con algún excolega que ha cambiado de compañía por ejemplo); también he visto conocidos que por no leer la notica asociada a un titular, han realizado un RT en una nota de prensa que recoge algún tipo de problema financiero u operativo de sus clientes.

Ante este tipo de publicaciones he visto como las compañías han permanecido ausentes. Tal vez sea lo mejor partiendo de la base de que no existe un protocolo de corporativo a nivel de comunicaciones, no se ha dado formación al respecto, etc.

Parece que aún no se percibe el nivel de beneficio o diferenciación que puede obtener una compañía gestionando de manera integral la presencia de sus empleados en la red, pero podríamos estar seguros que no nos está restando oportunidades? 

Tal vez en un futuro se regulen a cierto nivel la presencia en este tipo de escenarios para determinados perfiles. Igualmente, es probable que en breve sea necesario la aplicación de herramientas de mejora continua para tratar el gran volumen de información asociado a la actividad de nuestros empleados presentes en las redes sociales estableciendo control y seguimiento de los mismos.

¿Cómo lo veis? ¿Pensáis que las corporaciones se lanzarán a protocolizar este proceso que a día de hoy carece de reglas en la mayoría de las entidades?; o por el contrario, ¿permanecerán fuera para no romper la "espontaneidad" del medio?

Entre tanto, me permito el atrevimiento de seguir compartiendo este texto!!!

One KISS for the F1

La Fórmula 1 ha ido perdiendo espectacularidad y seguidores por muchas y variadas decisiones que, suponiendo buena intenciones pero malas decisiones, han ido entorpeciendo y complicando el desarrollo histórico de las carreras hasta el punto que había más emoción en las rondas clasificatorias casi que en la propia carrera.

Este año 2016 se ha estrenado un nuevo sistema para la clasificación de los pilotos de cara a la carrera que se ha convertido en un fracaso nada más ponerlo en marcha. Dada su complejidad ha conseguido todo lo contrario a los objetivos inicialmente planteados que eran aumentar sencillez y espectacularidad para los espectadores. 

Como resultado, mucha más estrategia que táctica (más despachos que acción en la pista, ventajas evidentes para los equipos más poderosos que además gastan menos recursos para conseguir los resultados de siempre penalizando a los equipos más modestos y pistas vacías, sin competición entre diferentes coches en pista ya que el sistema sólo penaliza al último o últimos. En la primera clasificación ya hubo minutos sin coches en pista.

Visto en perspectiva se había complicado algo, con la idea de mejorarlo, y se había perdido todo el enfoque inicial.

Es bastante común encontrarse procesos productivos o de servicios que se han ido complicando, han ganado complejidad, con el paso del tiempo por diferentes motivos como el aumento del mix de productos a realizar o clientes a atender, nuevas especificaciones, aplicaciones tecnológicas, requerimientos de información del mismo, requerimientos de información del proceso, etc.

En algunas actividades, al acabar la mejora de sus procesos, ha sido habitual encontrarse con comentarios, especialmente de colaboradores veteranos, asombrados de que el resultado final, que siempre ha de buscar la manera más sencilla y eficiente de realizar las actividades, fuera muy parecido a como se realizaba el proceso en años anteriores. Les parecía una paradoja que la mejora del proceso fuera "hacerlo como se hacía antes"

Siguiendo con el ejemplo del nuevo sistema de clasificación de Fórmula 1 también podríamos extraer otras enseñanzas:

- Escuchar la voz del cliente: qué es lo que el cliente quiere realmente del producto o servicio. El nuevo proceso puede ser muy interesante a diferentes niveles pero DEBE SATISFACER AL CLIENTE SIEMPRE.

- Escuchar a los usuarios: los pilotos ya expusieron que el nuevo sistema sería un fracaso para el espectáculo. Nadie les escuchó

- Realizar pruebas piloto: una vez tomada la decisión, si es de magnitud hay que revisarla y hacer pruebas iniciales en condiciones controladas. El nuevo sistema se utilizó por primera vez en una carrera oficial, ni tan siquiera se hizo una simulación en alguna de las jornadas.

- Trabajo en equipo: las escuderías y la dirección de la competición han sido incapaces de llegar a un nuevo acuerdo, ni tan siquiera para volver al sistema anterior

- Resolver el problema: ante las señales (indicadores) o resultados clarament catastróficos hay que actuar de manera rápida, al menos para minimizar el impacto como primer paso (medidas de contención) y para eliminar la raíz del problema como solución definitiva. (medidas de resolución del problema)

- Simplificar, simplificar, simplificar,… 

Esto enlaza con el título del post, el famoso KISS “KEEP IT SIMPLE, STUPID” con la idea de hacer todo lo más sencillo posible.

Urgencias y Procesos

Antes de nada, es importante recordar que el "Servicio al cliente" es un concepto que todas las empresas deben tener (tienen) integrado en su adn, es difícil pensar en alguna compañía que, por muy grande o monopolista que sea, no tenga el servicio al cliente entre sus prioridades.

Asociado al Servicio al Cliente aparecen situaciones que se denominan urgencias que requieren que la organización actúe de manera inmediata para poder satisfacer la necesidad de un cliente (interno o externo) que lo requiere.

Estas situaciones suelen tener como consecuencia un márgen inferior al que correspondería (al forzar a vender a un precio inferior y/o comprar a un precio superior y/o un transporte/gestión añadidos) o crear costes extras a veces difíciles de medir en los procesos a los que afecta (priorizar su gestión sobre el flujo definido en la planificación o estándar de trabajo existentes, potencial incidencia-retraso de otros pedidos, absorber recursos destinados/planificados a otras gestiones, etc)

En cualquier caso, de cara a los procesos y la mejora de los mismos y de la propia empresa, habría que plantearse una serie de preguntas referentes a las urgencias y su gestión:

- ¿Se dispone de algún criterio para definir qué es una urgencia y quién las autoriza a priorizarlas por delante de otras actividades?

- ¿Estas situaciones son puntuales o frecuentes, excepcionales o habituales? ¿Se miden?

- ¿Existe algún patrón cliente, familia de producto o servicio, comercial,...que permita identificar las causas y reducir la frecuencia de suceso?

- ¿Se miden los costes totales e implicaciones de estas urgencias?

- ¿Existe, habría que mejorarlo o sería necesario un proceso específico para estas situaciones?

Teniendo las respuestas a estas preguntas es más fácil plantearse las necesidades de cara a definir la gestión y mejora de los procesos correspondientes e intentar minimizar el impacto que las mismas puedan tener en la cuenta de resultados y el servicio e imagen que se ofrece a los clientes.

Hay que recordar que la mayoría de los procesos y actividades son factibles de realizar pero hay que valorar su necesidad, el beneficio real que aportan y los motivos que llevan a las mismas.

La Media vs. La Voz del Cliente (VOC)

Conversaba hace días con un Responsable de Cuentas acerca de la percepción del cliente sobre el nivel de servicio en la entrega del producto ofrecido y cómo, a pesar de que los datos y las sensaciones internas que eran buenas, la información que llegaba al cliente en correos, reuniones y otras fuentes de información no eran del todo positivas.

Indagando en los datos se encontraron con la maldición de la media, situación en la que los datos de la media son positivos pero hay valores que se alejan mucho de ese valor de referencia por lo que:

- Se evidenciaron casos dentro del periodo estudiado en que el servicio ofrecido al cliente no había sido tan bueno como el planteado, se detectaba una gran desviación en la distribución de los datos.

- Se trataba de un porcentaje muy reducido del total de materiales entregados

Se daba la situación que en otra reunión el cliente aportó como evidencias de los problemas algunos de los ejemplos encontrados como extremos en el análisis de los datos.

Se celebró una reunión interna de trabajo donde aparecieron diferentes conceptos que podían ser lecciones para la empresa:

- Los clientes ya asumen que el servicio que se va a aportar por parte de sus proveedores de productos y servicios ha de ser bueno.

- Si al cliente no se le venden las bondades del producto y servicio que se ofrece sólo se fijará en los aspectos negativos que se produzcan, aunque porcentualmente puedan parecer insignificantes.

- Lo que para un estudio global puede ser una excepción o frecuencia de suceso infrecuente se convierte en la referencia de cómo funciona la empresa proveedora para alguno de los clientes internos del producto o servicio.

- Es importante vender/informar de las bondades del producto y servicio que se le está ofreciendo. No todos los clientes, ni los diferentes roles del cliente, reciben la misma información ni calidad de la misma.

- La media es un valor de referencia pero que no siempre facilita la información clave para tomar decisiones

- Es importante averiguar el porqué de esas desviaciones importantes que hay en los resultados ya que, en muchos casos, distorsionan los valores del resto de la distribución y, por otro, nos dan información muy valiosa para detectar causas de potenciales problemas que podemos atajar con las medidas correctores pertinentes.

- Es importante identificar todos los usuarios del producto o servicio que se ofrece para asegurarse, con la priorización que corresponda, que cada uno de ellos está recibiendo lo que considera adecuado o está siendo informado de los motivos por los que no (a veces se pierde localmente para ganar globalmente)

Como conclusiones generales aparecieron la necesidad de un mayor análisis de los datos disponibles (idealmente que ya se presenten como información y no sólo como una lista interminable de números) y de una mejor valoración del impacto creado por las desviaciones en el cliente. Criterios suficientes para generar una mejora del proceso existente y para captar mejor la voz del cliente (Voice of Customer)

Muebles sin monstruos o la escucha del cliente

Leí hace varios meses un artículo en la prensa referido a una idea innovadora por parte de unos empresarios que intentaba cubrir una necesidad de sus clientes que hasta ese momento estaba siendo desatendida, muebles infantiles con "Certificado de por vida de que no hay monstruos". La idea, no por tierna, deja de tener su sentido cuando hay clientes potenciales a los que nadie ha tomado en serio ni ha propuesto nada serio. El artículo completo se puede leer aquí.

Cada vez estamos más en contacto con los clientes, principalmente en las empresas de servicio, con los que se interactúa de una manera más estrecha y cuyas necesidades van en aumento tanto en número como en complejidad de las mismas.

Hay clientes, niños, a los que no se les ha hecho caso en sus necesidades, menoscabándolas basándose en afirmaciones como:

- "No tiene sentido" "Los monstruos no existen"

- "Los adultos tenemos la razón porque ellos aún son pequeños o no saben lo que pasa realmente"

Anteriormente, nadie ha escuchado tan claramente las necesidades de los niños como esta empresa que ha dejado de un lado los prejuicios y las valoraciones desde el punto de vista de los adultos para centrarse en lo que sus clientes estaban esperando.

En cualquier empresa, las personas más en contacto directo con los clientes son la cadena transmisora que lleva a la empresa la necesidad más real del cliente y, a medida que nos alejamos del contacto del cliente, la organización va perdiendo esa intensidad, esa fuerza, y el mensaje incluso se llega a distorsionar, dejando la apariencia de exigencias y despropósitos donde anteriormente había necesidades y oportunidades.

A veces se pierde el hilo con el cliente o se deja de escucharlo con excusas muy conocidas como, por ejemplo:

- El cliente nunca está contento, cada vez pide más

- Todo son exigencias

- El cliente no sabe lo que quiere

- Nosotros sabemos más que el cliente

Esta situación puede suceder, entre otros, por:

- Crear falsas expectativas, mala orientación, al cliente respecto al producto o servicio que se le ofrece

- Una escucha no activa del cliente

- Falta de orientación al cliente en el interior de la empresa

- Falta de sistemas de comunicación que transmitan correctamente la información desde el cliente a toda la organización

- Falta de rumbo claro en la política de la empresa

- Procesos que no son robustos para gestionar las solicitudes de los clientes

- Poca implicación del personal

Seamos capaces de transmitir al cliente correctamente cómo y en qué aspectos, nuestro producto o servicio cubre sus necesidades. Hagamos que esas necesidades que son importantes para los clientes también lo sean para toda la organización, dotándola de una brújula, directrices, sobre la que orientarse, unos procesos sobre los que sostenerse y un personal con clara vocación de Atención al Cliente que haga suyos los problemas de los clientes.