Recuerdo una conversación con un director de planta de una industria de electrónica que había sido premiado con uno de los premios de la AME (Association for Manufacturing Excellence) en Atlanta por la transformación que había realizado de una de las plantas del grupo.
A la pregunta de cómo conseguía que su gente realizara continuados saltos de mejora a lo largo del tiempo su respuesta fue clara: “mediante crisis, algunas de las cuales me las invento en caso necesario”. En algunos casos era la pérdida de margen debido a una bajada de precios del mercado, otras era la absorción de la empresa por otra multinacional, etc.
Según su punto de vista disponer de una necesidad real a la que hay que dar respuesta facilita y acelera los procesos de cambio y mejora que son necesarios para ese salto de mejora. Y por eso, cuando esta necesidad no existía pero dirección creía en la necesidad de seguir mejorando, se “inventaban” necesidades cercanas al personal derivadas de las necesidades de la dirección.
No puedo estar más de acuerdo en que para que la gente se plantee cambiar las reglas del juego existentes, si no existe ya una dinámica de cambio constante implantada en la organización, necesita de una justificación “mental” que les oriente, ya que los riesgos inherentes al cambio, el miedo a cuáles serán las nuevas reglas y si serán igual de hábiles en la gestión de sus procesos provoca que se levanten muchas barreras.
Las personas, por naturaleza reacias al cambio, necesitamos una situación que nos haga plantear que para solucionar los problemas existentes o las necesidades que se plantean, es necesario realizar cosas diferentes. Como también pasa en la vida personal, quién no ha tenido que revisar sus reglas del juego al irse de casa, al compartir piso, al firmar una hipoteca, tener hijos o quedarse en el paro. Esos nuevos entornos nos hacen más flexibles, más receptivos a nuevas formas de hacer las cosas que, de no tener esa nueva realidad, seguramente ni nos plantearíamos ya que significa tomar riesgos, probar cosas nuevas y diferentes, aprender cosas que no conocemos, definir nuevas reglas.
Por eso, es importante en todas las organizaciones que inicien un proceso de transformación o actividades de mejora que se identifiquen las necesidades que plantean que haya que cambiar/mejorar los procesos y actividades existentes, el “porqué” de todo el esfuerzo que va a ser necesario realizar.
Por otro lado, es igual de importante que se sepa transmitir esa necesidad a todos los miembros de la organización, tanto si ayudan en los procesos de mejora, como a los que no lo harán pero tendrán que dar soporte mientras se realizan estos procesos de mejora o porque “sufrirán” las mejoras que hayan planteado otros compañeros de trabajo.
Una vez la organización tenga una rutina de mejora (organizada y estructurada) será tan simple como plantear objetivos periódicos adelantando las necesidades que plantea el mercado o la empresa para estar preparado (realizar los procesos de mejora) para cuando sean necesarios.
Como último apunte, es importante generar dinámicas que faciliten el cambio pero las empresas y las personas que las conforman también necesitan espacios de tiempo para asimilar los cambios y estandarizar las mejoras realizadas. En caso contrario se podría entrar en una vorágine de cambios que impidan consolidar los cambios que se van realizando ya que se convierten en obsoletos nada más definirse.
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