Hansei (Pensamiento)

Hansei es una palabra japonesa que significa "reflexión" o "autoreflexión". Es la práctica de la mejora continua de mirar hacia atrás y pensar en cómo un proceso o defecto personal puede ser mejorado. ”Pensamiento”

En el Sistema de Producción de Toyota, las reuniones de Hansei o reflexión suelen celebrarse en hitos clave y al final de un proyecto para identificar problemas, desarrollar acciones correctoras y comunicar las mejoras al resto de la organización para que los errores no se repitan. Por lo tanto, Hansei es una parte crítica del aprendizaje de la organización junto con el Kaizen y Standard Work.

Esta palabra se utiliza sobre todo en las fases Check / Study y Act del ciclo PDCA o Deming.

Estas fases son tiempos para examinar los resultados y el proceso o los pasos que se siguieron para lograr (o no lograr) los resultados.


Uno de los principios lean menos citados es "buenos procesos traen buenos resultados" o simplemente "buen proceso, buen resultado".

El pensamiento centrado en el proceso es mejor que el pensamiento centrado en los resultados, en parte porque un enfoque de resultados permite la posibilidad de hacer trampa o manipular los resultados, es decir, creer que los fines justifican los medios. El pensamiento centrado en procesos está siguiendo reglas y estándares para cumplir metas y mejorar el proceso cuando los resultados son insuficientes.

Es "proceso y resultado" porque el propósito de un buen proceso es un buen resultado.
Cuando esta idea se aplica al lean, es necesario hacer Hansei y hacernos la pregunta, "¿Cuánto tiempo nuestros responsables pasan discutiendo los resultados y cuánto tiempo discutiendo el proceso?"

No hay Hansei posible al discutir sólo resultados. Los resultados guían la dirección y la profundidad del Hansei, pero la reflexión debe estar en el proceso, en las acciones tomadas para obtener los resultados. Esa y solo esa es la única manera para lograr mejorar.

“ Hay que hacer que Hansei pase a ser un habito“

Sugerencias de mejora en el tiempo

En el 2012 escribí un post sobre las sugerencias de mejora y cómo un ejemplo que había visto en el Parque de Atracciones del Tibidabo en Barcelona, había servido como punto de partida. En ese momento el parque informaba de que el 70% de las sugerencias de mejora se habían implantado, aunque no informaba del total de las mismas. 

El pasado mes de julio estuve de nuevo en el parque y justo antes de la salida volví a encontrar el panel de las sugerencias. La información, que aparece como imagen del post, indica que el 86% de las sugerencias de las casi 3.000  se han realizado y se agradece la participación de todos y todas que han participado en las mismas.

En el anterior post mencionaba algunas características de los sistemas de mejora y ahora, años después, otros aspectos que aparecen viendo este panel son:

1. Mantener el sistema de sugerencias

En el caso del parque del Tibidabo disponen de un sistema de sugerencias de mejora que se ha mantenido en el tiempo. Está claro que nos faltaría conocer desde cuándo está implantado, la evolución anual y más detalle de las sugerencias que se han tratado (cuantas se han descartado, tipologías, beneficios que han representado,…) pero que sea sostenible en el tiempo es una excepcional noticia. 

Es fácil pensar que como siempre hay posibilidades de mejora siempre van a aparecer o ser transmitidas pero, como en la mayoría de las cosas, al principio de estas iniciativas es cuando más se detectan y transmiten. Primero porque hay muchas y si hemos conseguido implicar mínimamente al personal se recogen las “frutas maduras” del árbol de la mejora, las más fáciles de coger. 

El reto a conseguir es que el sistema se siga alimentando en el tiempo, primero porque pueden llegar etapas en que el personal esté menos motivado (carga de trabajo, percepción de que las sugerencias no se evalúan o no se llevan a cabo, otras prioridades,…) y porque las oportunidades de mejora más sencillas y evidentes ya se han propuesto.

2. Mantenerlo como prioridad

Es evidente que la Dirección del Parque sigue confiando y apoyando el sistema dado que las acciones se siguen llevando a cabo año tras año y además se publicitan. Es muy fácil caer en la desidia de pensar que el sistema ya funciona de manera autónomo y ya no hace falta más push, ni publicitarlo, ni...

3. Gestión visual de la información

En su momento ya destaqué la importancia de que se visualizaran las ideas, el número que habían aparecido y las que se habían gestionado. A partir de aquí se podría profundizar más en el detalle pero para una persona ajena al parque ya es más que suficiente.

Como diferencias respecto a la información del 2012 aparece en número total de sugerencias y se transmite la información en diferentes idiomas para facilitar que “cualquiera” pueda entender la información. 

Además, en el mismo panel están los formularios para poder añadir nuevas sugerencias, incentivados la percepción es receptiva a las sugerencias ya que se tienen en cuenta y se intentan llevar a cabo.

Para finalizar, y sin datos de detalle, felicitar al Parque del Tibidabo por su gestión y animar a las empresas y organizaciones a luchar por sus sistemas de ideas/sugerencias de mejora

El jabón

Supongo que este vídeo que muestro muchos de los lectores del blog seguro que ya lo han visto, pero he querido hacer un post sobre la auto motivación.

Muchas veces en nuestras vidas nos encontramos en situaciones donde nos sentimos deprimidos y creemos que nuestra vida esta estancada, todas estas sensaciones pueden venir por muchos factores.

Esto nos genera que no podamos ver más allá, es como si tuviéramos una barrera que no nos deja ver, 

tal como podemos ver en el vídeo, tenemos que pensar que somos un jabón que no ha sido tallado, debemos demostrar que con nuestra constancia y esfuerzo, podemos mostrar al mundo la obra de arte que somos y que tenemos mucho que dar, y lo más importante deja atrás todo lo que te impide avanzar y camina hacia delante para poder cumplir tus sueños.

No hacemos evaluación 360 por el tiempo que implica, WTF?!!

 

No hacemos evaluación 360 por el tiempo que implica implantar, ejecutar y sacarle partido a este proceso.

 

Esta es la afirmación que me comentaba un directivo con el que coincidí en un foro hace algún tiempo.

 

¿Cómo lo veis?

 

Por supuesto que se requiere de esfuerzo y de dedicación. Los proyectos requieren de planificación, asignación de recursos, evaluación de riesgos, establecimiento de responsables, supervisión y control. Este proyecto tiene una entidad importante, y no terminará una vez realizadas las evaluaciones sino que a partir de ahí, deberán aplicarse los distintos planes de acción. Por mucho vértigo que tengamos, NO dejemos que esto impida que se le dedique la máximo atención al principal valor de una compañía, nosotros mismos.

 

Durante la conversación, mi sorpresa fue en aumento, cuando según íbamos comentando parecía seguro que la evaluación 360 arrojaría unos resultados negativos sobre algunos líderes de equipo.

 

Es cierto que mi perspectiva no era la más completa  pero si esta afirmación tuviera algo de cierto, ¿no sería un motivo por si mismo para afrontar el proyecto?.

 

Podemos aplicar todas las técnicas y herramientas LEAN y de mejora continua que seamos capaces pero la plantilla debe sentirse implicada, comprometida y debe tomar dichas iniciativas como propias. La organización debe ser la primera que establezca los canales de comunicación oficiales para conocer el feedback de su equipo. La evaluación es uno de los hitos que destacan en este sentido. 

En este breve texto no voy a comentar los beneficios de realizar una evaluación 360. Existen multitud de libros, publicaciones y sitios web donde se analiza la cuestión. No es el foco de nuestro blog por lo que pasaremos por alto esto. A mí personalmente me gustó como se trata éste y otros temas en el libro "Dirigir Personas, la madurez del talento" de Guido Stein y Eduardo Rábago. No me llevo nada de esta mención por supuesto -  

 

Aquí tenéis un resumen del mismo.

 

 

Ahora bien, entendiendo que la afirmación relativa a la involucración de recursos no es una excusa y que nuestros colegas tuvieran voluntad de mejorar sus procesos de evaluación y feedback, qué deberían hacer?

 

- Uso de tecnologías que informatizan el proceso y lo convierten en una gestión colaborativa.

- Establecer una jerarquía de evaluadores de manera que ningún miembro se encuentre ante un muro insalvable.  

- Medir antes y después: clima laboral por ejemplo.

- Dar formación a los evaluadores y lideres de equipo para que la habilidad vaya en aumento.

 

Seguro que se podrían poner mucho más, me gustaría que comentéis si estáis de acuerdo o no, si echáis en falta algo o cambiarías el enfoque.

¿Mejora en los ratos libres?

A la pregunta de cuándo hay tiempo para mejorar, la respuesta más básica suele ser nunca. Una situación que se repite en las empresas es que nunca hay tiempo disponible, libre, para dedicarlo a la mejora. El complejo día a día absorbe la mayoría, sino todos de los recursos disponibles de las compañías, principalmente el más preciado de ellos, el tiempo de las personas. Y queda en manos de la voluntad de las personas el poder dedicar algo de su tiempo para la mejora debido a la buena voluntad o a la disponibilidad puntual de tiempo.

Si esto lo combinamos con los ciclos habituales de bonanza con falta de capacidad por el exceso de pedidos o de crisis con escasez de pedidos y exceso de capacidad no encontramos en el primer caso que la única prioridad es ser capaces de cumplir con la demanda y en el segundo caso que sí que se necesita la mejora, pero se tiene que recurrir a medidas drásticas y rápidas alejadas de un enfoque lean de la mejora, simplemente en una reestructuración no planificada ni organizada.

Así, cuando se escucha que la Mejora ya se hará cuando se tenga un momento es similar a decir que no se hará nunca, ya que nunca hay esos momentos disponibles.

Por eso, para poder realizar la mejora serían necesario reunir los siguientes elementos:

1. Compromiso firme y constante 

Como una necesidad básica para la empresa que tiene que mantener en todo el tiempo de su existencia, formando parte intrínseca de su ADN y demostrándolo con hechos diariamente para que no quede sólo en buenas intenciones.

2. Objetivos 

Plantear hacia dónde hay que enfocar la mejora, cuáles son las prioridades de la empresa donde es más importante y urgente aplicar la mejora, independientemente de que se pueda mejorar en todos los ámbitos de la empresa. Conseguir la máxima eficiencia y eficacia a los recursos destinados a la mejora.

3. Una metodología 

Disponer de una sistemática establecida para la gestión y realización de las mejoras que permita una uniformidad en su planificación, ejecución y medición.

4. Un plan

Una planificación regular de las mejoras, proyectos y actividades que, aplicando la metodología, se enfoquen en los objetivos de mejora y se optimicen los recursos dedicados intentando evitar actividades que, aunque provechosas, no sean prioritarias. Adecuando a la situación de la empresa, pero sin dejar de “pedalear” en el camino de la mejora.

5. Recursos

Hay que definir cómo, además del día a día, existirán y se dedicarán recursos, recordemos que el más importante es el del tiempo de las personas, para la realización y la gestión de la mejora dentro de la compañía.

Como se puede entrever, la mejora no es un tema sencillo ni “para cuando tenga un momento”. Pensemos profundamente si nuestra organización quiere o no mejorar y si está realmente enfocada para conseguirlo.

Lean Cartoon: From cost to Kaizen

"From cost to Kaizen"

By Màrius Gil

También en un hospital !!

La semana pasada por razones personales tuve que ir a urgencias de un conocido hospital de la zona de Barcelona, que decir que hacía tiempo que no visitaba dicho hospital.

Una vez estas en la zona de urgencias te hacen una visita para saber el nivel de gravedad que tienes y en función de dicho nivel te hacen pasar al médico antes o te hacen esperar.

Estaba todo lo que había en urgencias identificado, carteles de donde se encuentra, de los consultorios con su numeración, zona de espera, zona de cafetería, líneas en el suelo de diferentes colores identificando diversas áreas de urgencias. Habían como una especie de andons para identificar el estado de las consultas ( ocupado, vacía ).

Me sorprendió la zona de urgencias ya que pensando en la metodología Lean, vi que habían aplicado herramientas que se utilizan y que veo diariamente en las empresas.

Lo que mas me sorprendió es que en medio de la zona de urgencias había una pantalla la cual te informaba de lo siguiente:

1.      Número de personas en urgencias

2.      Número de personas atendidas

3.      Número de personas es espera

4.      Nº de personas en urgencias por nivel de gravedad ( del 1 al 5)

5.      Tiempo estimado de espera para las personas con diferentes niveles de gravedad

Realmente están implantando herramientas de mejora en los hospitales para mejorar el servicio.

Claramente en la metodología Lean se debe identificar las mudas de los procesos, y reducirlas o eliminarlas.

En la sala de espera pude constatar diversas mudas a mejorar o eliminar:

·         Sobreproducción: Ordenar pruebas innecesarias que no aportan valor al paciente.

·         Movimiento: Moverse por diversas salas una y otra vez.

·         Inventario: Pacientes que esperan largos periodos de tiempo en las salas de espera, o los propios enfermos que esperan en los boxes a ser atendidos o a espera la realización de una prueba o simplemente a darte el alta.

·         Espera: La espera de los resultados de las muestras del laboratorio o la realización de alguna prueba.

Con este post lo que quiero remarcar es que la metodología Lean es aplicable a cualquier tipo de sector, y es una herramienta que nos va a ayudar a mejorar en todas las áreas en mayor o menor medida.

¿Es la Holocracia el máximo exponente del LEAN Management?

¿Es la Holocracia el máximo exponente del LEAN Management?


Alguna definición del término define la holocracia como una estructura organizativa que aumenta la agilidad, la eficiencia, la transparencia, la innovación y la rendición de cuentas dentro de una compañía.

¿Quién no querría tener este tipo de resultados en su empresa?


Lo cierto es que todos hemos visto proyectos en los que se definen roles con cierto nivel de responsabilidad individual (capitanes de equipos, responsables de área, incluso he llegado a ver una posición algo simpática como "becario senior"!!). Bromas a parte, es asombroso comprobar el nivel de implicación de cada uno de los integrantes de dicho proyecto, ya sean los líderes del grupo o no. Ni que decir tiene que este grado de compromiso tiene su reflejo en los resultados obtenidos al final del proceso en sí.

Tal vez podamos considerar que aplicando este mismo principio a toda la estructura, estaríamos más cerca de un sistema holocrático y por lo tanto de obtener una compañía con mayor libertad de movimiento y autonomía en la toma de decisiones. 

Hoy os dejo un enlace a un vídeo que describe muy brevemente en que consiste este tipo de gestión organizacional.

https://www.youtube.com/watch?v=MUHfVoQUj54

Algunas preguntas que me hago al pensar sobre su aplicación son;

Entendemos que estamos ante un ideal utópico e inalcanzable pero donde pondríamos la frontera?. Al igual que las cortinillas que separan en un avión la primera clase de la clase turista, debemos saber donde colocar la línea a partir de la cual existirá una cierta estructura piramidal. Otro punto sería tratar quien estaría en el punto alto de dicha pirámide: los accionistas, los clientes, mis colegas los financieros, mis amigos de mkt?

¿Son las "LEAN Start-up" un ejemplo de organizaciones holocráticas?


¿Podríamos decir que estamos en una compañía LEAN si prevalece su jerarquía y estructura piramidal?


 

The 20 Keys of Kobayashi

En el post de esta semana quiero dar una pincelada sobre una herramienta de evaluación que se utilizan en las empresas que se conoce como “las 20 llaves de Kobasyashi” en el mundo occidental, i el PPORF  (Practical Program Of Revolutions in Factories) en Japón, es una metodología que describe “20 llaves “cruciales para el desarrollo de una empresa.

Estas “llaves” cubren  desde las 5S, SMED o cambios rápidos, programación, la reducción del inventario, actividades de desarrollo de habilidades, eliminación de mudas o residuos, análisis de la cadena de valor, el potencial de los trabajadores, la calidad y el desarrollo de los proveedores.

Desarrollada por el profesor IWAO KOBAYASHI donde realizó extensas investigaciones y experimento en numerosas compañías japonesas, y durante esta investigación descubrió 20 áreas de enfoque crítico para el desarrollo de una empresa, estas 20 áreas de enfoque se convirtieron en las 20 llaves

Esta metodología nos describe la situación de la compañía desde diferentes ámbitos:

-          Costes

-          Calidad

-          Tiempo de entrega

Se dividen en 5 niveles de puntuación

Va desde el nivel 1 que es el estado inicial, sin resultados apreciables hasta el nivel 5 el cual describe un estado ideal, máxima eficiencia.

En la implantación de dichas “llaves” usamos diferentes herramientas Lean que nos van a ayudar a mejorar a cambiar de nivel puntuación de las diferentes “llaves” para pasar de un estado 1 al estado 5.

Las 20 llaves son:

-          Limpieza y Organización (5S)

-          Racionalización del sistema mediante la gestión de objetivos

-          Grupos de Mejora

-          Reducción de stocks

-          Tecnología de cambios rápidos

-          Análisis del valor en la producción

-          Fabricación con mínimo control

-          Proceso de producción acoplado

-          Mantenimiento de equipos

-          Política de tiempos de trabajo

-          Sistema de Aseguramiento de la Calidad

-          Gestión de Proveedores

-          Eliminación del desperdicio

-          Preparar a las personas para la realización de mejoras

-          Trabajadores polivalentes

-          Programación de la producción

-          Control de la eficiencia

-          Empleo de nuevas tecnologías, ordenadores y microprocesadores

-          Ahorro y conservación de la energía y materiales

-          Capacidad tecnológica

 El modo de operar de la herramienta de las 20 llaves para la mejora de la compañía  será coherente con el sistema PDCA: Evaluar, Analizar, Planificar, Actuar, Evaluar, ....

Por último, la herramienta implica, como no puede ser de otra manera, el desarrollo de Grupos de Mejora, de Grupos de Trabajo, en definitiva de trabajo en equipo.

Ello implica:

- Apoyo de la Dirección

- Recursos para el desarrollo de dicho método.

- Formación y Motivación para los equipos de trabajo.

Una de las premisas más importantes de dicha herramienta es MANTENER tanto como sea posible el equilibrio entre el desarrollo de las llaves, no debemos desarrollar una llave más que la otra, debemos tener todas las llaves al mismo nivel de puntuación.

Dado que este post era una pincelada en próximos posts profundizaremos más en dicha herramienta.

Shojinka ( Matriz de Polivalencias )

 

El pasado mes de Noviembre, tuve la suerte de estar un par de días en Madrid, e ir a visitar a IFEMA la feria de Logistics & Distribution, una feria interesante con todo lo que tiene que ver con el mundo de la logística.

En esta feria se realizaban presentaciones por parte de diversas empresas las cuales tenían expositores en dicha feria, y hubo una presentación que me gusto mucho sobre " Cuales son las técnicas Lean a aplicar en el sector de la logística ".

Dicho seminario duro alrededor de 1h donde estuvo  explicando que técnicas Lean se están aplicando actualmente en el sector de la logística, y remarco una de las técnicas que se utilizan con más frecuencia que es el Shojinka o Matriz de Polivalencia.

Shojinka puede definirse como "la adaptación a la demanda mediante la flexibilidad" esta es una de las técnicas Lean más utilizada, más barata, más fácil de poner en marcha y supone un incremento en la eficiencia de los procesos.

Cuantas veces hemos escuchado aquello de " esto no es mi trabajo o a mi no me han enseñado o esto no se hacerlo ", son frases típicas que se utilizan en las empresas cuando detectamos:

1. No existe la cultura empresarial para fomentar las polivalencias en los puestos de trabajo.
2. Estructuras empresariales muy departamentadas, y muy enfocadas a realizar un tipo de trabajo, junto con una estructura salarial la cual por ese trabajo tienes una categoría y solo puedes desempeñar dicho trabajo con dicha categoría.
3. Dificultad de trasladar de puestos a los trabajadores.

Esta técnica se basa en la polivalencia del trabajador para diferentes puestos de trabajo y siempre mantener la demanda del cliente cubierta.

Uno de los pilares de dicha herramienta se basa en el Multitask o MultiSkill o sea que cada uno de los trabajadores pueda encargarse de realizar diferentes tareas organizándolos en función del flujo de trabajo establecido.

Con esta rotación de los trabajadores conseguimos un mayor conocimiento por parte de estos, lo que fomenta una mayor satisfacción en el trabajo y se favorece el trabajo en equipo.

¿Como lo hacemos?

Para empezar con el Shojinka hemos de instruir a nuestros operarios en sus nuevas tareas, tenemos que establecer un periodo de aprendizaje para cada tarea nueva a realizar, el cual este periodo tiene un tiempo y un tareas los mas estándares definidas.

Es importante que la tareas nuevas a aprender por los operarios estén estandarizadas ya que si no lo están vamos a crear diferencias de forma de trabajar entre los mismos operarios, lo que puede llegar a generar un mal ambiente de trabajo.

Una vez superado este periodo de aprendizaje, es muy importante empezar con la rotación de los operarios, dicha rotación se asignara un periodo establecido y que trabajadores han de rotar en que tareas a desempeñar.

Llegado a este punto destacaría la importancia de realizar un panel visual que ayude a saber que función hay que desempeñar.

Las rotaciones van a se claves para no perder el conocimiento de las tareas por parte de los trabajadores y si existe en ocasiones una alta demanda se puede absorber y hacer frente más fácilmente.

Lean Video: Lean Management Boss vs. Leader

Enlace del video: https://www.youtube.com/watch?v=j_F7ghGTxGY&app=desktop

By LeanLab

La Motivación la gran olvidada!

En este post que voy a escribir quiero romper una lanza a favor de la Motivación esa gran olvidada en las empresas, se ha de motivar a los empleados en las empresas, es una premisa importantísima.

Actualmente el 80% de las empresas tienen una plantilla estable, por estable quiero decir con empleados que llevan en estas empresas años y años, y lo único que han estado haciendo la gran mayoría de estos empleados es trabajar y trabajar en sus tareas que tienen definidas.

Al principio, cuando empiezas a trabajar en una empresa te motiva el trabajo que realizas ya que es algo “nuevo“ para ti, pero a medida que pasan los años este trabajo que estas desempeñando y que te gusta, de repente pasas a un estado de “monotonía”.

Y realmente está comprobado que la monotonía afecta a la productividad de los empleados.

Esta situación que viven los empleados, las empresas y los responsables de estos empleados lo han de detectar, muchas veces he detectado que algunos empleados piden a gritos salir de esta zona de confort de esta monotonía, de qué manera:

1.   Teniéndolos en cuenta en decisiones que les afectan a ellos en su trabajo o en su área.

2.   Promocionándolos dentro de la empresa

3.   Formando a estos empleados para que mejoren sus habilidades en sus tareas.

4.   Realizando un cambio de tareas entre personas del propio departamento

5.   Etc…

Las personas necesitan sentirse apreciadas y valoradas y que sus esfuerzos sean suficientemente reconocidos. Es importante que los puestos de trabajo se perciban como espacios seguros y agradables, que les sirvan no sólo como medio de vida, sino también como una forma de cumplir sus metas personales y lograr un desarrollo personal enriquecedor y continuado.

¿Qué han de hacer las empresas para motivar al personal?

Os describo 4 técnicas para motivar al personal, las cuales las he puesto en práctica y el resultado ha sido positivo, seguro que si miráis en internet encontrareis muchas más pero por mi experiencia estas me han resultado muy efectivas.

1.   Reconocimiento: A veces una palmadita en la espalda, una enhorabuena por tu trabajo, un simple reconocimiento al trabajo bien hecho por parte del responsable o la empresa es suficiente como para cambiar la actitud de esas personas y estar más motivados en el trabajo.

a.   Premiar o felicitar por los logros.

b.   Facilitar la promoción

c.   Proponer retos / objetivos

d.   Facilitar la formación constante a los trabajadores

2.   Encontrar la ubicación ideal

No todas las personas somos válidas para todos los trabajos pero lo que sí es cierto es que todos tenemos un perfil determinado que encaja mucho mejor en unos tareas o puestos que en otros. La empresa o el responsable inmediato de ese empleado deben ubicar a cada empleado en el lugar más acorde con sus capacidades y aptitudes.

3.   Promover la participación

Se debe buscar el consenso en todas las decisiones de la empresa, involucrando intensamente a los empleados mediante reuniones, talleres y todo tipo de dinámicas participativas. Es la única forma de conseguir la fidelidad del trabajador y su identificación con la organización.

El trabajo configura una parte fundamental del proyecto vital de la mayoría de personas y para su realización dedican una gran cantidad de tiempo, esfuerzo, energía y muchas veces también años de estudio y preparación. Por este motivo, los individuos suelen depositar en su experiencia laboral muchas expectativas y deseos: reconocimiento, respeto, realización personal, sentimiento de valía, sentirse útiles, interactuar con los demás.

Hay que contar con ellos!!!

 

El arte de motivar se convierte en una de las claves del éxito de la empresa moderna.

 

 

Lean Cartoon: Audit is coming?

"First time I see you and the shopfloor and all the boards are updates. Audit is coming?" - Yep

By Màrius Gil

LEAN Homologation o riesgo innecesario?

Hoy me gustaría comentar una problemática para la que me temo nunca encontraremos una solución a gusto de todos.

Los procesos de desarrollo de nuevos proveedores deben ser lo suficientemente flexibles como para mantener intactas las oportunidades de evolucionar e innovar que traen consigo estos nuevos partners; y a la vez, tan robustos y fiables como para evitar cualquier riesgo inherente al desarrollo de un nuevo compañero de negocio. Podemos encontrarnos con ceses de actividad, dependencias mayores del 30-35% en la cuenta de ingresos de nuestro proveedor, posibles repercusiones legales o daños a la imagen publica por estar inmersos directa o indirectamente en causas que no hayamos previsto a la hora de contratar el servicio en cuestión.

Me gustaría saber que requisitos mínimos solicitaríais a un proveedor para garantizar la estabilidad de la colaboración. Podríamos suponer que dependerá del importe contratado y/o la categoría de gasto afectada o cualquier otro criterio de peso que se considere en el análisis de la matriz de requisitos. O tal vez, no deberíamos abogar por una matriz sino por un listado de requisitos común para todos y a partir de ahí, colaborar con los proveedores que deberán validar su performance durante el día a día.

Hoy en día se pide la involucración de compras en cada partida de inversión de la compañía y la aproximación debe mantener el foco en la filosofía LEAN para no burocratizar el proceso.

Existen multitud de herramientas que digitalizan el proceso y hacen algo más eficiente la tarea; pero la parametrización obedecerá a los criterios que definamos tras nuestro análisis. Deberíamos afrontar el dilema desde el punto de vista del gestor de compras sin olvidarnos de mantener el foco en el usuario del bien o servicio.  

¿Cómo garantizas la bondad de la cartera de proveedores sin perder agilidad y capacidad de innovación?

¿Intocable?

¿Como tratamos a nuestros proveedores? 

Hay empresas que tratan a los proveedores como aliados las cuales tienen una relación de win-win, una relación más cercana y próxima , pero hay otro tipo de empresas las cuales tratan a sus proveedores como competidores a los que se les presiona para disminuir precios y aceptar todas sus demandas.

Los proveedores son empresas que proveen o abastecen a otras empresas de productos o servicios para un fin determinado. Dicho esto, ¿como hemos de tratar a nuestros proveedores?

Como regla general, se debe tratar a los proveedores de la misma forma a cómo quieres que el cliente te trate a ti. Si tratamos a nuestros proveedores como competidores, si no colaboramos con ellos y los hacemos aliados nuestros, nos podemos encontrar con proveedores que actúen en una situación de Fuerza sobre los clientes:  

• Proveedores con tamaño muy superior a la del cliente

• Proveedores para los cuales representamos un volumen de compras pequeño

• Proveedores especiales o con productos o servicios únicos

• Proveedores que pertenecen a un grupo de empresas que a su vez son cliente y proveedor. 

¿Puede ser que falte comunicación? En muchos casos no existe comunicación entre proveedor-cliente debido a que actuamos con ellos de una forma pasiva sin intentar mejorar el producto, ya que tememos que si se proponen mejoras en sus productos o servicios, eso signifique que se vaya a perjudicar el coste de la compra.

También tenemos prejuicios sobre los proveedores ya que muchas veces pensamos que, ante nuevos productos, no va a disponer de los recursos ni instalaciones necesarias y apropiadas, y lo mejor de todo es que no hemos sido capaces ni de preguntarles.

Algunas formas para crear una buena relación cliente-proveedor:

• Relación positiva cliente-proveedor, mejoras y beneficios para ambos

• Buena comunicación

• Involucrar al proveedor en las mejoras de productos ya que disponen de un gran conocimiento de sus productos y posibilidades.

• Alentar al proveedor a que mejore sus procesos, para ser más eficientes

• Ayudarlos a reducir sus costos en la medida de lo posible

• Involucrar al proveedor en los procesos de mejora del cliente

Finalmente me gustaría plantar unas reflexiones en forma de preguntas:

¿Hasta dónde hemos de llegar con los proveedores? ¿debemos tenerlos como aliados o como competidores? ¿depende de qué proveedor?
Si ayudamos a nuestros proveedores a mejorar, ¿podemos hacer que nuestra competencia también se beneficie?