Como reducir los stocks?

Durante esta semana he estado trabajando con varias personas del área de logística  compartiendo los conocimientos sobre la gestión de los stocks y los almacenes.

La pregunta clave a la que todos dábamos vueltas fue  ¿Cómo podemos reducir los stocks?

El almacenar grandes cantidades de stock implica altos costes en logística y también de tipo financiero. Es cierto, que debemos satisfacer las necesidades de nuestros clientes, pero a veces, no es necesario tener un alto índice de existencias físicas bajo nuestro control.

Si tenemos un stock razonable podremos mantener un alto nivel de servicio sin llegar a comprometer la rentabilidad de nuestra empresa.

La existencia de un stock nos ayuda a mantener una circulación continua de nuestros productos hacia el cliente final. Realizar una buena previsión de la demanda prevista y las ventas finales del producto nos ayudará a establecer un equilibrio en el stock. Si es verdad, que es difícil prever con exactitud la demanda, podemos  observar la tendencia del mercado y avanzarnos al realizar nuestros pedidos.

La tendencia actual que tienen las organizaciones es que para reducir stocks hay que cambiar la manera de comprar, y hay que comprar menos cantidad o comprar lo más ajustado posible a las necesidades, y creo que eso es un error.

El problema de la gestión de los stocks no es un problema solo del almacén o de compras sino de toda nuestra cadena de suministro y para mejorar hemos de detectar cuales son las principales causas para poder mejorar nuestra gestión de stocks. Aquí os dejo 3 causas:

·         Economías de escala: Las fórmulas para el cálculo de los “Lotes Económicos” fueron muy populares en los años 70 y todavía tienen validez cuando se usan apropiadamente. Sin embargo la compra de un montón de piezas solo porque el precio unitario de las piezas es más barato puede ser contraproducente. La formulación del “Lote Económico” debe tener en cuenta otros factores no solo el precio, estos factores pueden ser la inversión financiera, la utilización del espacio de almacenamiento, la obsolescencia, etc…

·         Cantidad Mínimas de Pedido.(MOQ). Hay que definir muy bien cuál es la cantidad mínima de pedido, las organizaciones suelen querer comprar menos unidades, mientras que los proveedores quieren fabricar en tamaños de lotes más grandes, ya que son más económicos para ellos. Es un intercambio entre el precio unitario de las piezas y la cantidad mínima de la orden, el cual debe ser negociado por el comprador. Cuando se hace correctamente se logran resultados que reducen drásticamente el exceso de inventario y el obsoleto.

·         Acelerar para no desacelerar. Muchos departamentos de compras reconocen la necesidad de exigir acelerar la entrega a los materiales que están por debajo de lo esperado o en rotura. Sorprendentemente no aplican el mismo rigor a los materiales que no tienen tanta demanda y terminan aceptando la entrega antes de lo que se necesita con un inventario mayor de lo necesario (Overstock). Este comportamiento mejora la estadística del comportamiento de las entregas pero no suele ser la respuesta correcta para el negocio ya que aumenta los costes de almacenamiento y envía un mensaje a los proveedores de que ellos tienen el control.

Te recomiendo que mantengas un equilibrio entre el stock mínimo funcional y el stock máximo delimitado por el espacio físico de almacenaje. Este equilibro debe estar basado en la experiencia previa, es decir, el conocimiento que has acumulado y la previsión del mercado.

¿Y si nunca tuvieramos un culpable contra el que disparar?

 

 

 

 

¿Y si nunca tuviéramos un culpable contra el que disparar?
¿Y si realmente nos centráramos en identificar el motivo por el que algo no deseado ha sucedido, poniendo empeño en evitar que se reproduzca?
¿Nos iría mejor?.

Me volví a acordar de este pensamiento hace unas cuantas semanas. Me encontraba disfrutando de una gran jornada de nieve con mi familia y unos amigos en la Hoya de la Mora en Sierra Nevada (antes que se me olvide, muy recomendable, un espectáculo de sitio para los "domingueros" amantes del trineo como yo). Durante el almuerzo, mi colega me contó una historieta en la que se había visto envuelto en la fabrica esa misma semana.

Es ingeniero de calidad en una empresa de fabricación de estructuras metálicas y le había llamado la atención uno de los rechazos por lo insólito del mismo. Al parecer, en una célula de ensamble, entre otras operaciones colocan un tornillo de sujeción entre dos piezas y para ello usan una herramienta que permite ajustar la presión con la que se debe efectuar el apriete. Hasta aquí poco problema verdad?

 

El operario que realiza dicho ensamble, debe seguir las instrucciones que están accesibles en el puesto y donde se describe el siguiente protocolo:

 

1. Se muestra la ubicación en la que se encontrará señalizada y disponible la herramienta a utilizar. Ésta deberá estar colocada allí desde la última vez que se uso (5S).
2. Tras identificar la herramienta, debe comprobar que la calibración de la misma sigue estando en vigor.
3. Seguidamente, debe ajustar el par de apriete de acuerdo al valor indicado en las hoja de trabajo.
4. Por último comenzar su sencillo ensamble que por supuesto viene cuidadosamente detallado en las instrucciones de trabajo que está consultando.

El problema surgió cuando el operari@ se ausentó de su posición durante el descanso programado. La primera pieza que montó tras su reincorporación se fracturó al realizar el ajuste. Cuando comprobó el par de apriete de su herramienta, éste mostraba 20 veces el valor prefijado anteriormente!. ¿Qué había podido pasar?, ¿Cuál había sido el error? y sobre todo

 

¿QUIÉN ERA EL CULPABLE?

 

Lo primero que hizo todo el mundo fue buscar al responsable de esta manipulación. Por supuesto, dado el coste de la estructura mecánica desechada, no apareció. Tal vez, al soltar la herramienta o al retomar la actividad, de forma involuntaria se cambiaron los parámetros. O quizás, realmente pasó una persona algo inexperta en labores de ensamble mecánico y tocó el útil sin conocer las consecuencias de su atrevimiento. El caso es que ya poco se podía hacer por dicha vía. Después perder un maravilloso tiempo divagando sobre quién pudo ser el responsable y cómo pudo hacerlo o con qué intención, intervino el área de calidad.

El enfoque de mi colega era claro, centrarse en hacer el proceso aún más robusto y prevenir este tipo de situaciones que es lo que realmente importa y dará resultados a futuro decía. El equipo se sentó a debatir y aquí os dejo algunas ideas que estaban planteándose tras un análisis conjunto (5W):

 

- Entre las primeras ideas que surgieron, apareció la menos recomendable desde mi punto de vista. Se quiso buscar al "culpable" a toda costa. Se planteó el visionado de videos de cámaras de seguridad!!! Lo cierto, es que según nos contó entre risas, esto no llego a consolidarse como opción real, aunque a más de uno le habría parecido bien, bromeaba.

 

- Hubo quien planteó comprar herramientas no configurables. Las herramientas estarían ajustadas según necesidad. Si contáramos con el instrumental adecuado, nunca se habría dado este caso. Además, como sabemos que la llave no se ha manipulado de manera accidental.

 

- Otros planteaban que la opción de tener herramientas fijas era inviable. Al parecer la cantidad de valores distintos que manejan en sus operaciones es tal que disponer de una herramienta para cada caso supondría una inversión considerable. Por lo tanto, la contrapropuesta formulaba que la solución debía ser que todas las herramientas se recogiesen antes de ausentarse del puesto durante el tiempo de descanso.

 

- Ante esto, algunos respondían que lo mejor es que las hojas de instrucciones se modificasen e indicasen que las herramientas debían revisarse/volver a ajustarse en cada incorporación al puesto, sin necesidad de tener que devolverlas a su sitio si el operario estaba reanudando la misma actividad que había estado haciendo anteriormente.

  

.... La historia seguía pero aquí tuvimos que dejarla. Lo cierto es que no pudimos terminarla porque pronto llegaron los postres y ya no hubo quien aguantase más a los niños lejos de los trineos!!.

 

Entre tanto, os animo a que os posicionéis respecto a las propuestas que planteaban. Podéis criticarlas, apoyarlas o plantear alguna otra si lo veis oportuno. Seguro que tenéis algún enfoque que no se ha recogido aquí.

 



Lean Logistics

A pesar que los conceptos Lean son entendidos y aplicados a producción ( Lean Manufacturing), Lean es una herramienta que optimiza cualquier tipo de proceso de la cadena de suministro, estos pueden ser operativos o administrativos.

Cual es el objetivos del Lean Logistics?

Detectar y eliminar las mudas de los procesos logísticos para poder tener procesos más agiles y productivos. con esto podremos conseguir mayor nivel de competitividad y a su vez desarrollar equipos de trabajo motivados y capaces de mantener una cultura de la mejora continua en el almacén.

Que beneficios comporta?

1. Tener más flexibilidad en las operaciones.

2. Poder ajustarse a la demanda

3. Reducción de costes y stocks.

4. Aumento de la productividad.

5. Aseguramiento de la calidad en los procesos.

6. Mejora del nivel de satisfacción de los clientes.

Como sabéis los procesos que nos podemos encontrar en un almacén son los siguientes:

1. Entrada / Recepción de material.

2. Preparación de Material ( Picking )

3. Expedición de Material

Cuales son las herramientas LEAN que podemos aplicar:

• 5S: Como sabéis es una técnica conocida en todo el mundo con excelentes resultados debido a su sencillez y complejidad. Su aplicación mejora los niveles de:
• Calidad
• Reducción de costes
• Eliminación de tiempos muertos
• O.E.E : Es un indicador el cual nos proporciona visión acerca de las pérdidas que ocurren durante el proceso de almacenamiento, y esta compuesto de tres partes importantes.
• Disponibilidad
• Rendimiento
• Calidad
• Tableros de Comunicación: Es una herramienta visual donde se colocan los indicadores de almacén, las mejoras que están en marcha, la implantación de las 5s, etc...
• Shojinka ( Matriz de Polivalencias): Dicha matriz nos indica el grado de formación que tiene nuestro equipo de las tareas que se realizan en los procesos, y nos permite identificar el grado de polivalencia que tenemos en nuestra plantilla.
• Andons: Es un sistema que nos alerta de problemas en nuestro proceso. Gestión Visual.
• TPM: Herramienta la cual se enfoca en la eliminación de pérdidas asociadas con paros, calidad y costes en los procesos de almacén.
• AMFE: Es una técnica documental empleada en el mundo del control i aseguramiento de la calidad, que permite identificar, definir, detectar i clasificar los fallos potenciales en un proceso, producto o servicio.
• Gemba Walk: Son paseos los cuales su objetivo es ver el proceso real, entender el trabajo, hacer preguntas y aprender y realizar acciones para la mejora. Gestión Visual.
• VSM(Value Stream Mapping):Es una técnica gráfica que permite visualizar todo un proceso, permite detallar y entender completamente el flujo tanto de información como de materiales necesarios para que un producto o servicio llegue al cliente
• Teian: Se utiliza para desarrollar sistemas de Mejora Continua a través de Sugerencias o propuestas de Empleados.
• Lean Kata: Un kata es un patrón que practicas para aprender una habilidad y mentalidad, Este programa introduce los conceptos de Mejora que ayuda a los asistentes a aprender cómo aplicarlos en sus organizaciones para crear la cultura de mejora continua y aprendizaje.

Seguro que hay alguna herramientas más que se puede utilizar en la cadena de suministro, aquí os he dejado las que más se utilizan.

Flujo y 5'S

Existen herramientas clásicas dentro de la implantación de la mejora lean que son "colaborativas" pero que a veces chocan entre ellas si no se gestionan conjuntamente debido a que están intrínsecamente conectadas.

Por un lado, la organización y limpieza de los puestos de trabajo mediante la herramienta 5'S que ayuda a la realización de las actividades propias del puesto de trabajo mediante la eliminación de los muda asociados a la falta de los elementos básicos para poder realizar las tareas.

Y por otro un grupo de herramientas que se enfocan en agilizar y controlar los flujos, aumentando frecuencias y reduciendo tamaños de lote, entre estas la reducción de tiempos de cambio (SMED), reducción de lotes de compra, kanban, etc. Se podrían agrupar dentro de Creación de Flujo, el 3er paso de las famosas etapas planteadas por Womack y Jones en "Lean Thinking", uno de los libros de referencia del Lean.

Referente a los materiales, elementos comunes para ambos, en el caso de las 5S se trabaja en definir la cantidad necesaria de los mismos, las ubicaciones dentro de la organización del resto de elementos de los puestos de trabajos, su señalización e identificación que han de ayudar a reflejar claramente qué va ubicado y en qué cantidad. En el caso de la Creación de Flujo se gestiona los materiales y su movimiento a las siguientes etapas del flujo intentando que las cantidades que circulen sean lo menores posible consiguiendo que, lo antes posible, haya materiales disponibles como resultado de las necesidades del proceso o del cliente del mismo.

Situándonos en una hipotética situación en una aplicación de las 5S en que se ha definido el material y la cantidad del mismo en un área y, consecuentemente, el espacio necesario con la señalización e identificación correspondiente. Esta cantidad se ha definido con un criterio de cantidad habitual o máxima que puede haber (según experiencia o datos disponibles) y el teórico movimiento de reposición y consumo del mismo.

Si el flujo que alimenta o consume ese material no está controlado, nos podemos encontrar con que el espacio definido para ese material no coincida con la realidad. Es decir, la situación curiosa es que aun teniendo ubicaciones definidas para el material en el puesto de trabajo si los flujos no están controlados, puede ser que en el área vengan más materiales de los que caben en el espacio definido o que la ubicación esté vacía provocando problemas por falta de abastecimiento.

Siguiendo con la relación de estas dos herramientas, me viene a la cabeza una conversación muy interesante con unos directivos de una empresa de automoción mejicana y que dejo como epílogo del post. ¿Qué hay que hacer antes 5'S o Crear Flujo? ¿Identifico la ubicación para los palets del material o defino si esa cantidad de palets es la adecuada que debe circular en mi proceso? ¿Podría reducirla aumentando la frecuencia de transporte o reduciendo los lotes de compra o producción?

Lean Cartoon: Heijunka

Heijunka: the art of leveling production.

By Màrius Gil

Cena de amigos

El mes pasado tuve la oportunidad de cenar con ex-compañeros de estudios, profesionales en diferentes sectores y posiciones dentro del organigrama de sus empresas y algunos consultores. (Gracias Gabriel por tu empuje)

Las conversaciones giraron en torno al mundo de la empresa, su operativa, la implantación de la mejora continua y las situaciones reales que aparecen en el día a día. De todos los temas que aparecieron, me he permitido destacar algunos de ellos:

1. Las personas como punto crítico de la mejora de procesos

Las personas son el activo que realmente puede y debe hacer que las mejoras tengan lugar en la empresa. Se puede llegar a diseñar un proceso excelente que, si no se lleva a cabo acabará en nada. Cómo escuchar, convencer, seducir, integrar e implicar a las personas que forman parte de los procesos para que permitan y ayuden al cambio de los mismos, a veces sin la certeza absoluta de que esos cambios significarán realmente una mejora.

2. La mejora de despacho

Concepto muy interesante, asociado al punto anterior. La necesidad de desarrollar una actividad en el lado político de la empresa que permita que los directivos gestionen bien los procesos de mejora que se han definido en los que participan las personas que tienen a su cargo e incluso a veces ellos mismos y las acciones de mejora que de ellos dependen. 

Cómo limar las asperezas entre responsables, cómo lidiar con temas que llevan mucho tiempo anquilosados dentro de la organización, los enfrentamientos entre departamentos motivados a veces por intereses frontalmente contrapuestos, etc.

3. La importancia de ir al fondo de los problemas.

Esto requiere un esfuerzo y dedicación que, a veces, no es posible permitirse por no disponer del tiempo necesario o porque no lo queremos realizar evaluando el coste-beneficio del mismo.

Pero sin llegar a conocer al detalle los problemas, las situaciones y los procesos es muy difícil conseguir llegar a causas raíz y acciones que solucionen realmente los problemas planteados. Además esa visión “superficial” hace que no se llegue a conocer el Gemba real del problema ni de los actores principales del problema que son los que más conocen del proceso o procesos implicados y de las potenciales soluciones.

4. Sector servicios diferente al resto de sectores al aplicar la mejora

Aquí no se consiguió una unanimidad ya que por un lado, los problemas y situaciones a lidiar son similares aunque se presenten conformas diferentes y los pasos a seguir en la estrategia y en la aplicación de los conceptos son los mismos. Por otro lado, la presencia añadida del cliente en los procesos, le añade un factor diferencial que era la piedra angular de los que estaban a favor de darle una realidad diferenciada en la aplicación de la mejora.

Aparecieron otros muchos temas interesantes también asociados con la mejora de procesos como el soporte de calidad a la presencia de consultores para la mejora de los procesos de las empresas, la progresión del Big Data y cómo gestionar toda la información que empieza a estar disponible, la importancia y peso de la actitud de las personas frente a un enfoque histórico donde se priorizaban las aptitudes, etc. 

De todas estas conversaciones se podría llegar a la conclusión que muchos de los problemas y oportunidades son comunes. Las dificultades para llevar a cabo la mejora, los impedimentos a diferentes niveles jerárquicos, el miedo al cambio, incluso las situaciones de cambio ante una nueva dirección y su gestión de la política existente aparecen en muchas organizaciones. 

La buena noticia es que muchas organizaciones han sido capaces de avanzar a pesar de esos problemas para mejorar su competitividad y su futuro por lo que todas podrían hacerlo si se lo plantean.

Cuando un Toque de Calidad inoportuno lo puede fastidiar todo- El efecto Forrester

 

Todos damos por hecho la importancia de contar con una Cadena de Suministro integrada y sincronizada para conseguir ser competitivos y diferenciarnos de nuestra competencia ofreciendo mejores plazos de entrega, mayor número de versiones, calidad superior, etc.

Seguramente, si revisamos nuestra estrategia de aprovisionamiento, planificación de producción, almacenaje y distribución, veamos que realmente lo estamos haciendo bien. Pero, tal y como comentamos en un post previo, y si miramos ahora con los ojos de un recién llegado? y si nos hacemos preguntas?

• ¿Realmente nuestra cadena de suministro está optimizada?

• ¿Por qué seguimos teniendo niveles de inventario tan elevados?
• ¿Alguien sabe como se ha generado este obsoleto?
• ¿Cómo lo hace la competencia para llegar al mercado antes?
• ¿El dato que usamos para nuestra toma de decisiones es bueno? 
• ¿Somos transparentes con nuestros colaboradores sobre nuestras estimaciones y premisas que tomamos en nuestra gestión?

 

Pues bien, probablemente estas preguntas nos lleven a entender que es necesaria una sincronización mayor; un acceso a la información transparente e inmediato por todos y cada uno de los integrantes de la cadena entre otras mejoras. Debemos esforzarnos porque esto sea así, no podemos seguir arriesgando sin motivo abusando de EL TOQUE DE CALIDAD innecesario e individualista. Por supuesto, habrán situaciones en las que será necesario realizar algún ajuste pero indiscutiblemente, éste deberá ser consensuado y comunicado a todos. Centrémonos en el circuito que recorre la demanda para entender este efecto:

• Comercial recibe los pedidos y estos pasan a la organización sin ningún tipo de alteración. Pero que pasa si deben gestionar algún input relativo a previsión de compra de nuestros clientes?. Tenemos que cumplir con unas cifras a final de año y el cliente no dispone de la planificación suficiente como para lanzar los pedidos según el lead time acordado. Por lo tanto, la demanda comunicada será una estimación que a su vez podrá ser ajustada por comercial en base a históricos, objetivos de ventas, tendencias de mercado, aviso sobre cambios en las condiciones macroeconómicas,...
• Por otro lado, operaciones recibe estos inputs y debe ponerse manos a la obra. Normalmente, sus ritmos de producción no son lo suficientemente cortos como para centrarse exclusivamente en la cartera de pedidos. Por lo que tomará cifras estimadas de ventas y ajustará de nuevo esta información . Los tiempos de cambio elevados harán que se intente rentabilizar cada tirada de producción fabricando cantidades mayores que las comprometidas con la intención de conseguir un índice de productividad elevado sin importar cuando se podrá vender dicho producto. A su vez, compras puede que se vea tentado o deba realizar algún ajuste adicional en las cantidades recibidas por planificación de producción. Los plazos de suministro de alguna pieza crítica pueden ser elevados o los costes logísticos importantes. Estas y otras razones harán que nos encontremos con compromisos adquiridos que deberemos hacer frente sin tener una necesidad real desde el mercado elevando así, los niveles de inventario de producto final o intermedio, obsoletos, etc.

En definitiva, cada área va aportando a las necesidades comunicadas por el mercado su experiencia y know-how. Esto no es malo, todo lo contrario; seguro que las decisiones tienen un criterio innegable -cada eslabón de la cadena es experto en su materia. El problema no radica ahí. La dificultad aparece cuando no se adquiere una perspectiva global; cuando la lógica de los sucesivos cambios, ajustes y compromisos no se comunican, cuando durante todo el flujo de información, la visibilidad desaparece aguas arriba y aguas abajo y cada eslabón funciona como una pequeña caja negra. Aquí es donde podemos tener un verdadero dolor de cabeza.

 

Es muy curioso comprobar como el dato que el mercado transmite hacia la organización se ve afectado como si se estuviera jugando al teléfono escacharrado con él. Podremos apreciar no solo como este valor va evolucionando por encima o por debajo  del original, sino que además, veremos la convicción con la que se cree que el dato ha mejorado con respecto a lo recibido inicialmente.

 

También es interesante, apreciar la seguridad con la que el área que emite el input hacia el siguiente, cree que su información no va a ser alterada en lo sucesivo.

 

No cuestionaré aquí la idoneidad de los modelos previsión. Algunos serán tan sencillos como el histórico del mes M del año anterior o la media mensual del último ejercicio. Otros integrarán el análisis de estacionalidad, de tendencias, o alisados exponenciales; cualquier aproximación compleja que pensemos que ayuda a mejorar nuestra cadena. Al final da igual, porque tendremos a alguien que intentará “mejorar” el modelo dándole su toque y hará alguna filigrana con la información antes de pasarla.

 

Es indiscutible que dadas las naturalezas de algunos sectores, la fabricación basada en previsiones es obligada. Por este motivo, las herramientas de sincronización, desarrollos software dedicados a la gestión de demanda, planificación de producción y gestión de suministros son buenas prácticas para que la información, sincronización y alineación de la cadena sea integral. Evitaremos así, que el efecto látigo (Bullwhip) vaya acumulando desajustes a medida que la previsión de demanda recorre nuestra organización aguas arriba.

 

 

5S: No es magia, es orden

Hace semanas tuve una conversación con un director de planta acerca de la Excelencia Operacional y acabé un poco defraudado por la sensación de poco convencimiento en una herramienta tan básica como las 5S, de la que habían realizado alguna implantación local pero no se creía que fuera necesaria. 

Es chocante ver como muchos directivos conocen esta herramienta tan básica de la mejora incluso de sus virtudes pero consideran que no es de aplicación o utilidad en sus empresas o cuesta mucho esfuerzo si se busca un retorno medible e inmediato. 

Eso sí, cuando ven una empresa con una aplicación de la misma se maravillan a la vez que justifican que es mucho más fácil que en esta empresa que en la suya. Siempre los otros lo tienen más fácil.

No se trata de crear espacios en nuestra empresa (puestos de trabajo, almacenes, salas de reunión,...) que parezcan el escaparate de una tienda sino espacios ordenados, limpios y visualmente informados que permitan trabajar de manera más productiva y segura. Y lo más importante: un cambio cultural. Se envía un mensaje desde dirección de unas nuevas reglas, una nueva manera de trabajar y entender la empresa que han de ser una base, unos cimientos, para la aplicación de otras herramientas y una filosofía de mejora.

Para mi alegría los creativos de Ikea han realizado un anunció extraordinario enfocado al orden y a los problemas que genera su opuesto, el caos. Aunque sea, como me dijo un día un extraordinario operario de artes gráficas, un "caos organizado".

Aprovechando el video, y para evitar hacer la enésima explicación de las 5S y sus virtudes que son fáciles de encontrar en internet, me he tomado la libertad de buscar similitudes entre las frases del anuncio y situaciones en las empresas.

- Ese tipo que te pierde las tapas, te esconde la batidora para hacer la gracia. las otras personas dejan siempre las cosas fuera de sitio (o en un sitio diferente al que tenemos en mente pero que no está definido formalmente). Se pierden infinitos pequeños tiempos en buscar lo que no se encuentra. No hay sitios definidos y cada uno lo deja en un sitio. Tanto elementos físicos como documentos en el servidor, correo electrónico...

- ¿Cuántas tapas llevas ya, 15? Te hace comprar 1.000 tarros de orégano. Tu descontrol del stock de materiales, de utillajes, herramientas o elementos auxiliares hace que se tengan que comprar en exceso, un generador increíble del Efecto Forrester (bullwhip). A alguien le suena la pregunta "otra vez hay que comprar? Si la semana pasada compramos.  Es que no lo encontramos...se ha debido gastar...Normalmente no pasa nada, excepto cuando lo que no se encuentra vale mucho dinero, entonces es cuando entramos en crisis.

- Te pierde los abridores, las cucharillas,... Hay que utilizar herramientas, utillajes, piezas de otras máquinas o líneas para poder trabajar o montar la máquina.

- Embarulla tu despensa y te hace comer cosas caducadas, te hará comer cualquier cosa. mala, nula o de difícil acceso, identificación de los materiales y de su lote o caducidad, al final cuando no se encuentra (o es difícil acceder) el lote que corresponde se utiliza/ suministra el que haya primero, el más fácil de coger. ¿Seguro que estamos trabajando con la última versión de los planos? ¿Quién dijo FIFO o FEFO?

- Te hace odiar la cocina, ¿por qué no jugamos en tu casa? Ya no bajamos tanto a la fábrica, o al almacén o al archivo porque nos da vergüenza el estado en el que están. Y mucho menos el plantearnos traer visitas. Si es inevitable, sacrificaremos horas de personal y producción para el zafarrancho correspondiente.

Las 5s son el equivalente a la primaria en un proceso de transformación Lean. Seamos capaces de empezar por las bases.

Los indicadores de gestión. KPI's

Ahora que empezamos el año, las empresas se plantean cual va a ser su visión, misión, objetivos y estrategias corporativas en base a los resultados alcanzados el año anterior. Estos resultados se reflejan (o deberían) en los indicadores de gestión (KPI's) implantados en las empresas.

Los indicadores de gestión (KPI's) se convierten en signos vitales de la organización y su continua monitorización permite establecer las condiciones, las desviaciones e identificar los síntomas que se derivan del desarrollo de las actividades.

En una organización siempre se debe contar con el mínimo número posible de indicadores que nos garanticen contar siempre con la información real y precisa sobre aspectos como la productividad, calidad, efectividad, eficiencia, eficacia, etc. los cuales constituyen los signos vitales de la organización.

Para medir el desempeño de una organización dichos indicadores deben permitir interpretar tanto las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, es importante clarificar cuales son los KPI's que realmente nos son útiles para la mejora de nuestra organización.

Un indicador es una magnitud que expresa el comportamiento o desempeño de un proceso que al compararlo con un nivel de referencia nos permite detectar desviaciones tanto positivas como negativas.

A tener en cuenta al definir un indicador:

• Niveles de referencia: Definir un nivel de referencia para contrarrestar el resultado del indicador, estos pueden ser definidos por varios niveles: histórico, teórico y estándar

• Responsable: Quien debe de actuar de acuerdo al comportamiento del indicador

• Periodicidad: Definir la frecuencia del indicador

Existen dos tipos de KPI's:

• Temporales: Aquellos cuya validez tiene un lapso finito de tiempo, estos se asocian al logro de un objetivo, cuando éste se logra el indicador desaparece

• Permanentes: Aquellos que se asocian a variables o factores presentes en la organización, éstos deben ser objeto de constante revisión debido a posibles cambios en el entorno y en la organización

Las características de un indicador deberían ser:

• Medible: La característica descrita debe ser cuantificable en términos ya sea en frecuencia o en cantidad

• Entendible: El indicador debe ser reconocido fácilmente por todos aquellos que lo usan

• Controlable: Debe de ser controlable dentro de la estructura de la organización

Los indicadores son necesarios para poder mejorar "Lo que no se mide no se puede controlar y lo que no se controla no se puede gestionar ".

Por último, unos links de indicadores que os pueden ayudar:

http://html.rincondelvago.com/indicadores-de-gestion.html

http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/producci%C3%B3n/indicadores-de-producci%C3%B3n/

http://www.academia.edu/6180985/INDICADORES_DE_LA_GESTI%C3%93N_LOG%C3%8DSTICA_KPI_Los_indicadores_claves_del_desempe%C3%B1o_log%C3%ADstico_TABLA_DE_CONTENIDO

Lean Everywhere

En la Wikipedia podemos encontrar la definición de un concepto que está tomando cada vez más auge, el Internet de las Cosas (IoT, por sus siglas en inglés) es un concepto que se refiere a la interconexión digital de objetos cotidianos con internet. Alternativamente, Internet de las cosas es el punto en el tiempo en el que se conectarían a internet más “cosas u objetos” que personas. También suele referirse como el internet de todas las cosas o internet en las cosas. Si los objetos de la vida cotidiana tuvieran incorporadas etiquetas de radio, podrían ser identificados y gestionados por otros equipos, de la misma manera que si lo fuesen por seres humanos.

Como podemos comprobar, internet (la tecnología) invade cada vez nuestro día a día para ayudarnos a ser más eficaces estando más informados y comunicados. Infieriendo el mismo concepto para el concepto Lean Management  podríamos hablar del LoT (Lean of Things), concepto que ha ido apareciendo a lo largo de la historia reciente del Lean con diferentes enfoques algunos como la aplicación del Lean en el desarrollo de nuevas tecnologías y equipos o para nuevas empresas tecnológicas (Lean Product Development & Lean Start Up)

Siguiendo en esta línea de pensamiento podríamos hablar también del Lean Everywhere, concepto que intentaría expandir el enfoque perceptivo para ver los muchos ejemplos de conceptos Lean (de mejora) que se pueden encontrar aplicados a las actividades en la vida personal diaria, muy similares a los que podemos encontrar en procesos de cualquier empresa u organización. 

El enfoque de la mejora en actividades cotidianas imbuye de una cultura de mejora, de una manera de hacer,  que facilitará la comprensión y aplicación del Lean (o la mejora de los procesos) desde mejoras más sencillas aplicando la reducción de los mudas (despilfarros) hasta herramientas más sofisticadas y estructuradas.

Algunos ejemplos que podríamos encontrar en nuestro día a día:

1. KPIs de gestión: los gomets para los niños indicando cuando se han portado bien o no

2. Gestión visual: Indicaciones en supermercados de productos por pasillos

3. OEE del tiempo dedicado a deberes: (o a cualquier otra actividad)

• Disponibilidad: Cuánto tiempo real del que se ha estado estudiando se ha dedicado realmente a hacer deberes (y no a despistarse con cualquier cosa que pasa por delante)

• Velocidad: ¿A qué velocidad se ha avanzado en el tiempo realmente dedicado?

• Calidad: ¿Cuánto del trabajo realizado es bueno?

4. Mudas: Optimización de los trayectos del día para intentar reducir los recorridos, el tiempo, esfuerzo o el combustible. Trabajo, super, tintorería, recoger los niños,…

5. SMED en la reducción del tiempo de cambio: Organizadores para bolsos que permiten trasladar los ítems imprescindibles entre bolsos reduciendo al mínimo el tiempo necesario. 

6. TPM plan de mantenimiento preventivo de equipos: el coche, la caldera, aire acondicionado,… Aprendizaje de pequeñas actividades como purgado de radiadores, vaciado de filtros de lavadora, …

7. Creación de flujo: proceso que sigue la ropa desde que se decide que hay que realizar su limpieza hasta que vuelve a estar disponible en el armario correspondiente, pasos a seguir, stock en curso y necesario para satisfacer la demanda,…Podéis ver un artículo anterior sobre el tema aquí (http://www.mudaland.com/2009/06/demasiados-calcetines.html)

Así, si cada uno buscara ejemplos, se podrían llenar fácilmente libros con los mismos.

Como se puede comprobar, en la vida personal podemos encontrar ejemplos de procesos y actividades sobre los que se puede aplicar o se aplica aspectos de mejora “similares” y escalables a los que existen en las empresas y organizaciones. Seamos capaces de aplicar la filosofía, la cultura y las herramientas en ambos entornos y seguro que mejoraremos.

Acciones Estrella

Recientemente participé en una jornada de presentación de proyectos Lean Six Sigma de diferentes empresas, la mayoría industriales pero también de servicios, donde comentaba con otro de los asistentes algunas características comunes para las diferentes actividades. 

De esa conversación sacamos la conclusión de que en los proyectos, al final, en su plan de acción, son pocas las teclas realmente importantes que finalmente se tocan de cara a conseguir los resultados buscados. Estas Acciones Estrella son las que se transmiten como principales tanto en la presentación del proyecto, como en el plan de acción, aunque vayan acompañadas o complementadas por otras muchas acciones.

En un proyecto es necesario pasar por una recorrido, a veces bastante tortuoso, en forma de etapas más o menos comunes dependiendo de la sistemática seguida de: definición del proyecto, medición y análisis, que han de resultar en poder acotar el problema, concentrarlo y focalizarlo sobre algunos aspectos concretos identificados como causas raíz y sobre los que habrá que definir las actuaciones a realizar. 

Dependiendo de la sistemática que se haya seguido se hará más hincapié en una etapa u en otra, o se aplicarán unos estándares u otros, pero al final se necesita llegar hasta acciones concretas de mejora.

Estas acciones propuestas como soluciones suelen ir desde sencillas y asequibles de realizar hasta muy difíciles de implantar por su coste, requisitos o duración temporal que complican su implantación a corto plazo. Por supuesto, en todos los proyectos se buscan acciones de bajo coste/esfuerzo y gran impacto que además sean de rápida implantación ya que las acciones que se eternizan acaban quedando enterradas en un plan de acción y muriendo con el cierre del proyecto.

Y en cualquier presentación de proyectos, también por un tema del tiempo disponible para transmitir la información a un foro que muchas veces no conoce el detalle del proyecto, son 2 o 3 "grandes" acciones las que destacan sobre el resto. 

El gran esfuerzo de todo un proyecto se ha de resumir en unas pocas frases puede haber requerido semanas o meses de trabajo de un equipo o especialista que ha de ser capaz de llegar hasta estas acciones que serán la clave para el éxito o el fracaso del proyecto. 

Por ello, cuando a veces vemos el resumen o resultado de los proyectos y parece que son "muy sencillos" en sus soluciones hay que tener presente todo el esfuerzo que ha llevado llegar hasta esas conclusiones que, en el caso de la metodología Lean Six Sigma, se han conseguido a base de la medición y análisis de los datos existentes o recogidos a propósito para el proyecto.

Busquemos las Acciones Estrella de nuestros proyectos que nos han de permitir el éxito de los mismos.

Cual es mi casa !!!

 

La mayoría de las empresas que tienen muy claro que quieren implantar la metodología LEAN o están en proceso de implantarla, tienen que tener muy claro cuáles van a ser sus bases para dar estabilidad a la organización, en que se va a basar dicha organización, que pilares más importantes va a utilizar para implantar dicha metodología, y finalmente cuáles son sus resultados que dan solidez a la organización.

Normalmente todo lo anteriormente comentado se simboliza con la llamada “casa TPS” o “casa Lean”, es una manera habitual de representar como está basada la organización bajo la metodología Lean, esta representa  una estructura fuerte siempre que los cimientos y las columnas sean fuertes.

Es posible encontrar diferentes y variados ejemplos de estas casas y, por lo general, lo que se necesita para realizarlas son 3 elementos básicos:     

                                  

• Cimientos o base

• Pilares o Columnas

• Tejado

Los cimientos: Están basados en la implantación de una cultura, de una filosofía Lean. Esta cultura es la que va a dar estabilidad a “la casa”. La Organización debe tener muy claro sobre que cimientos quieren construir la casa, simboliza qué herramientas son las que están implantadas en la organización.

Los pilares: En los pilares tenemos las herramientas Lean. Podemos representarlas por las herramientas “Just in Time”,“Jidoka”, Heijunka, 5S, etc…Simboliza qué herramientas vamos a utilizar para conseguir los resultados (tejado).

El tejado: Representa los resultados de la solidez del resto de la casa. Se buscan indicadores como el Lead Time más bajo, la mejor calidad y el coste más bajo.

Un error habitual en muchas organizaciones es implantar herramientas Kanban, JIT, 5S… solo a partes de una empresa como la planta de fabricación, o el taller, cuando son herramientas concebidas para ser implantadas y aplicadas en toda la empresa. 

Si además de cometer el error anterior, la organización no es capaz de entender la metodología, como un proyecto a largo plazo para establecer una filosofía y una cultura de empresa basada en los principios del sistema Toyota, o Lean,  nos podemos explicar por qué muchas empresas no son capaces de de implantar con éxito el modelo de gestión de Toyota. 

Podemos darnos cuenta del porqué aquellas empresas que no empiezan sentando las bases no son capaces de construir “la casa”.