No hacemos evaluación 360 por el tiempo que implica, WTF?!!

 

No hacemos evaluación 360 por el tiempo que implica implantar, ejecutar y sacarle partido a este proceso.

 

Esta es la afirmación que me comentaba un directivo con el que coincidí en un foro hace algún tiempo.

 

¿Cómo lo veis?

 

Por supuesto que se requiere de esfuerzo y de dedicación. Los proyectos requieren de planificación, asignación de recursos, evaluación de riesgos, establecimiento de responsables, supervisión y control. Este proyecto tiene una entidad importante, y no terminará una vez realizadas las evaluaciones sino que a partir de ahí, deberán aplicarse los distintos planes de acción. Por mucho vértigo que tengamos, NO dejemos que esto impida que se le dedique la máximo atención al principal valor de una compañía, nosotros mismos.

 

Durante la conversación, mi sorpresa fue en aumento, cuando según íbamos comentando parecía seguro que la evaluación 360 arrojaría unos resultados negativos sobre algunos líderes de equipo.

 

Es cierto que mi perspectiva no era la más completa  pero si esta afirmación tuviera algo de cierto, ¿no sería un motivo por si mismo para afrontar el proyecto?.

 

Podemos aplicar todas las técnicas y herramientas LEAN y de mejora continua que seamos capaces pero la plantilla debe sentirse implicada, comprometida y debe tomar dichas iniciativas como propias. La organización debe ser la primera que establezca los canales de comunicación oficiales para conocer el feedback de su equipo. La evaluación es uno de los hitos que destacan en este sentido. 

En este breve texto no voy a comentar los beneficios de realizar una evaluación 360. Existen multitud de libros, publicaciones y sitios web donde se analiza la cuestión. No es el foco de nuestro blog por lo que pasaremos por alto esto. A mí personalmente me gustó como se trata éste y otros temas en el libro "Dirigir Personas, la madurez del talento" de Guido Stein y Eduardo Rábago. No me llevo nada de esta mención por supuesto -  

 

Aquí tenéis un resumen del mismo.

 

 

Ahora bien, entendiendo que la afirmación relativa a la involucración de recursos no es una excusa y que nuestros colegas tuvieran voluntad de mejorar sus procesos de evaluación y feedback, qué deberían hacer?

 

- Uso de tecnologías que informatizan el proceso y lo convierten en una gestión colaborativa.

- Establecer una jerarquía de evaluadores de manera que ningún miembro se encuentre ante un muro insalvable.  

- Medir antes y después: clima laboral por ejemplo.

- Dar formación a los evaluadores y lideres de equipo para que la habilidad vaya en aumento.

 

Seguro que se podrían poner mucho más, me gustaría que comentéis si estáis de acuerdo o no, si echáis en falta algo o cambiarías el enfoque.

Lean Cartoon: Control before Reduce

"Control Lead Time before reducing it"

By Màrius Gil

Lean Cartoon: Audit is coming?

"First time I see you and the shopfloor and all the boards are updates. Audit is coming?" - Yep

By Màrius Gil

¿Te has preguntado alguna vez cúal es la vida util de un KPI....?

 

Hace poco tuve una conversación con un alumno sobre la evolución que había tenido un determinado KPI (Key Performance Indicator). Al parecer el valor del indicador estaba posicionado una cifra realmente peor al umbral definido hace años.

 

Su primera intención (casi obsesiva) era volver de manera inmediata al dato que se consideraba “bueno”. No se preguntaba si la gestión había cambiado, si las condiciones de contorno evolucionaron más de lo que lo hizo la fórmula del cálculo, … solo tenía una idea en su cabeza: “tenemos que hacer que esto baje de manera inmediata”.

 

No le dije que no tuviera razón; de hecho, admiro su decisión a la hora de actuar. El matiz está en que si sin identificar el foco que origina dicha situación se volverá a repetir en el futuro y sobre todo, no sabíamos si la actuación estaba alineada con las necesidades actuales de la compañía, puesto que se basaban en una referencia implantada antaño.

Fue a partir de esta segunda reflexión, cuando entendimos que la información que estábamos considerando debía actualizarse y empezamos a cuestionarnos si tenía sentido en las circunstancias y con las circunstancias actuales.

 

• ¿Por qué no revisamos la fórmula que genera el kpi?
• Podemos calcular una media de dicho Kpi?
• El valor se ha disparado de forma puntual o hace tiempo que se estabilizó
• Obedece a una tendencia estable o por el contrario es estacional?
• ¿Por qué el valor había cambiado?
• Hay algo que hagamos distinto ahora?
• Si nuestra operativa es la misma, nuestro nivel de actividad es el mismo?
• Las necesidades del mercado han cambiado? En qué medida?
• ¿Por qué se estableció esta cifra?
• Se podría confirmar su validez según las condiciones actuales?
• El valor debe ser absoluto o se puede aplicar una fórmula relacionada con el grado de actividad o algún otro parámetro que afecte directamente sobre el mismo?
• Cómo interactúa el valor con otros objetivos de áreas de interacción?
• ¿Por qué no había funcionado el sistema de control y seguimiento?
• ¿Por qué …

 

Otra manera, algo más clásica es aplicar la técnica de los 5Why’s sobre la cuestión inicial.

 

W1:¿Por qué parece que el kpi está fuera de control?

-       Porque está mal calculado

-       Porque la formula usada no considera las necesidades actuales

-       Porque no se ha revisado periódicamente la evolución del dato realizando controles preventivos

-       Etc.

 

W2: ¿Por qué está mal calculado?

-       Porque el dato tomado (en el caso de análisis) solo da una foto puntual sin fijarse en la evolución media del proceso?

 

W2’: ¿Por qué la fórmula usada no considera las necesidades actuales?

-        Porque la especificación del umbral de bondad fue establecida hace años y las necesidades del mercado, y a la postre de la compañía, han podido evolucionar significativamente?

- Porque las operaciones que derivan en dicho valor no se han adaptado tras la evolución de los requerimientos?

 

W2’’:¿Por qué no se ha revisado periódicamente la evolución del dato realizando controles preventivos?

-          Por falta de tiempo o porque el proceso comenzó a estar bajo control tiempo atrás? 

 

En definitiva, además de actuar de manera impulsiva (acción que era necesaria dada la variación existente), mi colega decidió que era oportuno realizar un análisis más profundo de la situación para encontrar la causa real y evitar situaciones similares en el futuro.

¿Qué más incluirías en el enfoque?

Aplicando LEAN PROCUREMENT a la gestión logística

Hoy me gustaría compartir con tod@s un dilema con el que se enfrentan muchas compañías a la hora de gestionar su logística.

• ¿Integramos o subcontratamos?
• Y si subcontratamos, ¿vamos a un par de partners estratégicos o disgregamos nuestra actividad en diferentes colaboradores según la tipología de servicio y región de acción?
• Y si tomamos una u otra medida, ¿la adoptamos para todo nuestro portfolio o volvemos a plantearnos el dilema según la naturaleza de cada producto, servicio, cliente?

Hay muchos aspectos a tratar a la hora de definir un modelo de cadena de suministro. No solo debemos decidir sobre la forma en la que distribuiremos nuestros bienes/servicios. Además tendremos que poner especial atención cuando definamos ubicaciones para nuestras instalaciones; niveles de stock necesarios para cubrir la variabilidad de demanda; tipología de gestión de inventarios; así como también, analizaremos con detalle nuestra red de proveedores y la logística de suministro asociada a cada uno de ellos. Todas las medidas que tomemos dependerán de la naturaleza del sector, del tipo de comercio (tradicional o electrónico) en el que nos enfoquemos y, por supuesto, del posicionamiento que queramos adquirir dentro del ecosistema existente.

Centrándonos en la logística de transporte y distribución, me gustaría preguntaros sobre los modelo(s) que plantearíais en función de sus ventajas e inconvenientes. Aquí planteo dos extremos para comenzar la discusión.

1.      Flota propia:

Como muestra diremos que los grandes del comercio electrónico apuestan por mantener la logística integrada en sus operaciones. Si nos fijamos en el CEO de Amazon y en una de sus citas más conocidas entenderemos el motivo:  

“Mi negocio es logística, luego logística y luego logística” (Jeff Blezos).

No es de extrañar que, siendo esta su filosofía, en breve podamos ver a Amazon implantando su propia flota de aviones,barcos y camiones.

Otras iniciativas orientadas a integrar la logística más compleja son las pruebas de entregas a domicilio usando drones. Tampoco podemos obviar una de las últimas patentes de Google en la que se utiliza un camión de reparto sin conductor.

Ya vemos que todo vale para optimizar el último eslabón de la cadena a nivel operativo y económico; pero qué volumen de negocio se necesitaría para plantear este tipo de soluciones, o es más bien un criterio de calidad de servicio el que motiva a estas compañías.

2.      Flota subcontratada de forma atomizada:

Siendo estrictos, el otro extremo es ceder la gestión al cliente pero en este caso no estaríamos realizando gestión alguna. 
Como contraposición a la estrategia anterior planteo la subcontratación. Ahora bien, considerando que se lleva a su máxima expresión distribuyendo la partida de costes logísticos entre multitud de proveedores. El objetivo es alcanzar la máxima adecuación de cada uno de ellos a los servicios que se les han sido confiados. Buscando los mejores partners para transporte y entregas de ultima milla en cada zona. El reparto se realiza atendiendo a criterios cuantitativos y cualitativos. Pareciendo una solución ideal, la realidad nos puede mostrar algunas carencias. La gestión de una cartera compleja de proveedores puede ser un hándicap. Otra complicación potencial es la posición en el pool de ingresos de nuestro partner, el peso específico puede resultar tan residual  que no sería de extrañar la aparición de problemas de servicio.  

Las dos propuestas son perfectas sobre el papel; no obstante, en un primer análisis algo superficial hemos podido esbozar algunas desventajas que pueden ser palpables si no somos cuidadosos en el análisis previo. Entre ambas aproximaciones de máximos existen infinitas variaciones. El área de operaciones -integrando logística y contrataciones- debe identificar el balance que mejor responda a las necesidades del negocio. 

Como punto de partida para que podáis valorar si estáis invirtiendo de manera razonable en vuestra logística, os dejo un link al Ministerio de Fomento donde podéis bajaros un asistente para el cálculo de Costes del transporte de mercancías (ACOTRAM). El programa es bastante intuitivo aunque si tenéis alguna duda ya sabéis donde estoy, espero que os sea de utilidad.

Por último os dejo un enlace a un

Os comentaba al inicio, me gustaría que meditemos sobre este área e intentemos valorar como estamos gestionando nuestra logística.

• ¿Qué buenas prácticas y/o kpi’s tenemos implantados para validar vuestros modelos logísticos?
• ¿Bajo qué umbrales nos plantearíamos una posible evolución de la solución propuesta?
• ¿Planteamos relaciones contractuales a largo plazo?
• ¿Realizamos negociaciones de periódicas o indexamos el valor para que se extienda su validez en el tiempo?
• ¿Qué sistemas de seguimiento de entregas tenemos implantados?
• ¿Cómo gestionamos la logística inversa?

Con este cuestionario, en el que podemos incluir cualquier aspecto que encontremos crítico según el sector en el que nos movamos o la experiencia acumulada al respecto, haremos que nuestra gestión logística sea eficiente y evolucione adaptándose constantemente a las necesidades del mercado.

 

 

Lean Cartoon: Quality at all times

"Quality means doing it right when no one is looking" - Henry Ford

By Màrius Gil

La Excelencia no existe

Esta afirmación, que puede parecer un tanto excéntrica, no es más que la consecuencia de aplicar la Mejora Continua a todas las facetas de nuestra vida profesional y personal. 

Salvador Dalí, un personaje que se caracterizó precisamente por su excentricidad y por ser uno de los máximos exponentes del surrealismo, no se alejaba mucho del mundo tangible cuando afirmaba lo siguiente:

"No tengas miedo a la perfección, nunca la alcanzarás"

Lo cierto es que el grado de bondad de cualquier proceso o tarea es relativo y dependerá de con qué referencia lo comparemos. Indiscutiblemente, toda acción siempre será susceptible de ser mejorada. Lo normal es que se realice un análisis en el que se valoran los recursos a invertir frente  a los beneficios esperados. El balance entre ambas variables será el que determine en gran parte la decisión final identificando si merece la pena afrontar el proyecto o mantener la situación actual a la espera de un approach que ofrezca un balance positivo (Recursos Vs Mejora).

Cuando enfrentas este tipo de proyectos parecen obvios los pasos a seguir, de hecho, todo el mundo ha ejecutado alguna vez alguno. Aunque no tenga conocimientos sobre metodologías LEAN o herramientas relacionadas seguro que lo hemos afrontado en nuestro ámbito profesional o personal. Un clásico aquí son los propósitos de año nuevo: mejorar nuestra forma física o aprender de una vez por todas a bailar!!

No todos habrán llegado a buen puerto. No existe una fórmula mágica para mejorar un sistema o rutina. Lo que podemos asegurar es que si faltan algunos de los ingredientes que se describen aquí, el proyecto tendrá menores posibilidades de éxito.

1. DEFINICIÓN del proceso que se desea mejorar.

Normalmente esta fase viene dada por sensaciones que no pueden ser cotejadas con ningún indicador. No es malo, todos tenemos claro cuando algo no va bien. No sabemos en qué medida pero esto no nos hace dudar sobre la necesidad de mejorar lo que tenemos.
No debemos asustarnos ante los problemas. En el fondo son una buena noticia, las quejas/reclamaciones/críticas nos ayudan a identificar un problema. El reto es llegar a la causa raíz que lo origina y actuar sobre ella. Como un antiguo colega solía comentarme:

Una queja es un regalo

Ahora bien, ojo con recibir un demasiados de estos regalos! no tendremos recursos para afrontar tantas mejoras!!!

 También es básico identificar la causa raíz del problema y si las acciones que tomaremos actúan sobre ella.

Volviendo al tema de los buenos propósitos; una compañera se propuso este año mejorar su tono muscular. El objetivo parece que estar identificado claramente, es un tanto vago ya que no focaliza una meta específica (pero esto ya lo comentaremos en próximos blogs), pero se debe centrar en mejorar su estado físico. Semanas después, tuvimos la siguiente conversación:

- ¿Qué tal llevas tu propósito de año nuevo? ¿Qué estás haciendo?, le pregunté
- Llevo 3 semanas siguiendo una dieta bastante estricta. Me aporta una mayor cantidad de proteínas y con esto me han dicho que ya debo ganar tono físico. 
- Pero.... te habrán dicho que esas proteínas se aprovecharán mejor si complementas la dieta con alguna sesión semanal de deporte. Le contesté algo incrédulo.
- Sí, pero con esto me debe hacer algo de efecto. Me contestó 

 

 

Es importante actuar específicamente sobre el origen. Los problemas a veces no tienen solo un origen, como es el caso del ejemplo. En este caso, aunque tanto el tipo de actividad diaria como la dieta que se siga son importantes, si se busca tonificar; la actividad física tiene un mayor peso específico. Podemos decir, que la falta de tonificación en una persona que sigue una dieta más o menos equilibrada como era el caso, se debe principalmente a la falta de ejercicio más que a la dieta. Finalmente, el esfuerzo que se invirtió en seguir una dieta Vs resultados obtenidos arrojaron un balance demasiado pobre como para mantener el nuevo hábito. 

  

2. MEDICIÓN de la situación actual.

Este es el momento en el que realmente nos ponemos manos a la obra. Debemos definir que medir, como medirlo y quien va a realizar dicha medición. Esto es muy sencillo decirlo pero si os habéis enfrentado a este tipo de proyectos, veréis que no es trivial encontrar una Magnitud que sea relevante y represente la complejidad de una operativa cualquiera.

En la gestión de StartUp’s se intenta busca la “Unica Magnitud que Verdaderamente Importa (UMVI)”. Al no disponer de tantos recursos como las organizaciones tradicionales deben enfocar sus acciones hacia su objetivo en cada momento. Por ello, tienen claro que identificar una única variable o una serie muy corta de indicadores clave les dará una gran ventaja frente a su competencia. Tendrán en todo momento la foto sobre como va evolucionando su performance y podrán hacer seguimiento sobre las acciones de mejora que integran en el circuito.

Este approach, que es el día a día en una startup, debe ser nuestra ambición en todo proceso de mejora a la hora de definir Kpi’s:

• Representar el funcionamiento del proceso
• No deben afectar al propio dato
• Deben ser fáciles de obtener
• Tienen que ser fiables

La lista de variables a medir se puede obtener aplicando el diagrama de Ishikawa o los 5Why's.

 

3. ANALISIS del estado presente y visualización del futuro.

En esta fase tendremos una foto del nivel de bondad de nuestro proceso.
Veremos si tiene una alta variabilidad y está fuera de control, o por el contrario su comportamiento es relativamente sostenido en el tiempo. Esto nos ayudará a definir las acciones que deberemos implantar.

La priorización es la clave. Se puede usar una matriz de criticidad y frecuencia o un Pareto nos pueden dar soporte a la hora de priorizar nuestras acciones.

 

4. IMPLEMENTACIÓN de las acciones oportunas para alcanzar el objetivo fijado.

Todo el mundo quiere llegar a esta etapa cuanto antes. Nuestra cultura asume que hasta que no se realiza alguna cambio del proceso no se está realizando ningún trabajo neto. Estoy de acuerdo en que es importante alcanzar esta fase, pero las 3 anteriores son cruciales para que el éxito se alcance cuanto antes.

Otra particularidad de los proyectos LEAN es que la mayoría de las personas esperan resultados positivos desde el primer minuto en el que se comienzan a implantar las acciones. Normalmente, a nadie le interesa hablar de tiempos de desarrollo, formación y curva de aprendizaje entre otros.

Definir un plan de acción, responsables  de implementación y fechas límite es una buena práctica para asegurar que el plan se ejecuta.

5.CONTROL del proceso para conseguir que este nuevo estado sea sostenible.

Si conseguimos pasar a la fase de control es que somos realmente unos cracks!! J. Ahora en serio, el control y supervisión del nuevo proceso es fundamental. De nada servirá todo lo invertido antes si no aseguramos que el nuevo sistema es sostenible.


Como decía al principio, el hecho de que apliquemos estos 5 pasos nos dará una mayor probabilidad de éxito pero no nos lo asegurará.

Y en el caso en que tengamos resultados positivos, seamos conscientes que la perfección existe. Incluso me atrevo a decir que el mayor fin de toda organización debería ser conseguir instaurar el ciclo de mejora continua en su ADN. El resultado de los distintos proyectos será circunstancial y, aunque nos parezca bueno, siempre será mejorable. Independientemente del valor que estén mostrando los kpi’s al aplicar las acciones que correspondan, se tratará de una iteración más del ciclo DMAIC. Esta será la verdadera diferencia.
Podemos decir entonces que...

...la Calidad, la Excelencia y el Éxito no se justifican por su existencia sino por su búsqueda constante...

.... o estamos ante un juego de palabras sin fundamento?

Los indicadores de gestión. KPI's

Ahora que empezamos el año, las empresas se plantean cual va a ser su visión, misión, objetivos y estrategias corporativas en base a los resultados alcanzados el año anterior. Estos resultados se reflejan (o deberían) en los indicadores de gestión (KPI's) implantados en las empresas.

Los indicadores de gestión (KPI's) se convierten en signos vitales de la organización y su continua monitorización permite establecer las condiciones, las desviaciones e identificar los síntomas que se derivan del desarrollo de las actividades.

En una organización siempre se debe contar con el mínimo número posible de indicadores que nos garanticen contar siempre con la información real y precisa sobre aspectos como la productividad, calidad, efectividad, eficiencia, eficacia, etc. los cuales constituyen los signos vitales de la organización.

Para medir el desempeño de una organización dichos indicadores deben permitir interpretar tanto las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, es importante clarificar cuales son los KPI's que realmente nos son útiles para la mejora de nuestra organización.

Un indicador es una magnitud que expresa el comportamiento o desempeño de un proceso que al compararlo con un nivel de referencia nos permite detectar desviaciones tanto positivas como negativas.

A tener en cuenta al definir un indicador:

• Niveles de referencia: Definir un nivel de referencia para contrarrestar el resultado del indicador, estos pueden ser definidos por varios niveles: histórico, teórico y estándar

• Responsable: Quien debe de actuar de acuerdo al comportamiento del indicador

• Periodicidad: Definir la frecuencia del indicador

Existen dos tipos de KPI's:

• Temporales: Aquellos cuya validez tiene un lapso finito de tiempo, estos se asocian al logro de un objetivo, cuando éste se logra el indicador desaparece

• Permanentes: Aquellos que se asocian a variables o factores presentes en la organización, éstos deben ser objeto de constante revisión debido a posibles cambios en el entorno y en la organización

Las características de un indicador deberían ser:

• Medible: La característica descrita debe ser cuantificable en términos ya sea en frecuencia o en cantidad

• Entendible: El indicador debe ser reconocido fácilmente por todos aquellos que lo usan

• Controlable: Debe de ser controlable dentro de la estructura de la organización

Los indicadores son necesarios para poder mejorar "Lo que no se mide no se puede controlar y lo que no se controla no se puede gestionar ".

Por último, unos links de indicadores que os pueden ayudar:

http://html.rincondelvago.com/indicadores-de-gestion.html

http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/producci%C3%B3n/indicadores-de-producci%C3%B3n/

http://www.academia.edu/6180985/INDICADORES_DE_LA_GESTI%C3%93N_LOG%C3%8DSTICA_KPI_Los_indicadores_claves_del_desempe%C3%B1o_log%C3%ADstico_TABLA_DE_CONTENIDO

Lean Everywhere

En la Wikipedia podemos encontrar la definición de un concepto que está tomando cada vez más auge, el Internet de las Cosas (IoT, por sus siglas en inglés) es un concepto que se refiere a la interconexión digital de objetos cotidianos con internet. Alternativamente, Internet de las cosas es el punto en el tiempo en el que se conectarían a internet más “cosas u objetos” que personas. También suele referirse como el internet de todas las cosas o internet en las cosas. Si los objetos de la vida cotidiana tuvieran incorporadas etiquetas de radio, podrían ser identificados y gestionados por otros equipos, de la misma manera que si lo fuesen por seres humanos.

Como podemos comprobar, internet (la tecnología) invade cada vez nuestro día a día para ayudarnos a ser más eficaces estando más informados y comunicados. Infieriendo el mismo concepto para el concepto Lean Management  podríamos hablar del LoT (Lean of Things), concepto que ha ido apareciendo a lo largo de la historia reciente del Lean con diferentes enfoques algunos como la aplicación del Lean en el desarrollo de nuevas tecnologías y equipos o para nuevas empresas tecnológicas (Lean Product Development & Lean Start Up)

Siguiendo en esta línea de pensamiento podríamos hablar también del Lean Everywhere, concepto que intentaría expandir el enfoque perceptivo para ver los muchos ejemplos de conceptos Lean (de mejora) que se pueden encontrar aplicados a las actividades en la vida personal diaria, muy similares a los que podemos encontrar en procesos de cualquier empresa u organización. 

El enfoque de la mejora en actividades cotidianas imbuye de una cultura de mejora, de una manera de hacer,  que facilitará la comprensión y aplicación del Lean (o la mejora de los procesos) desde mejoras más sencillas aplicando la reducción de los mudas (despilfarros) hasta herramientas más sofisticadas y estructuradas.

Algunos ejemplos que podríamos encontrar en nuestro día a día:

1. KPIs de gestión: los gomets para los niños indicando cuando se han portado bien o no

2. Gestión visual: Indicaciones en supermercados de productos por pasillos

3. OEE del tiempo dedicado a deberes: (o a cualquier otra actividad)

• Disponibilidad: Cuánto tiempo real del que se ha estado estudiando se ha dedicado realmente a hacer deberes (y no a despistarse con cualquier cosa que pasa por delante)

• Velocidad: ¿A qué velocidad se ha avanzado en el tiempo realmente dedicado?

• Calidad: ¿Cuánto del trabajo realizado es bueno?

4. Mudas: Optimización de los trayectos del día para intentar reducir los recorridos, el tiempo, esfuerzo o el combustible. Trabajo, super, tintorería, recoger los niños,…

5. SMED en la reducción del tiempo de cambio: Organizadores para bolsos que permiten trasladar los ítems imprescindibles entre bolsos reduciendo al mínimo el tiempo necesario. 

6. TPM plan de mantenimiento preventivo de equipos: el coche, la caldera, aire acondicionado,… Aprendizaje de pequeñas actividades como purgado de radiadores, vaciado de filtros de lavadora, …

7. Creación de flujo: proceso que sigue la ropa desde que se decide que hay que realizar su limpieza hasta que vuelve a estar disponible en el armario correspondiente, pasos a seguir, stock en curso y necesario para satisfacer la demanda,…Podéis ver un artículo anterior sobre el tema aquí (http://www.mudaland.com/2009/06/demasiados-calcetines.html)

Así, si cada uno buscara ejemplos, se podrían llenar fácilmente libros con los mismos.

Como se puede comprobar, en la vida personal podemos encontrar ejemplos de procesos y actividades sobre los que se puede aplicar o se aplica aspectos de mejora “similares” y escalables a los que existen en las empresas y organizaciones. Seamos capaces de aplicar la filosofía, la cultura y las herramientas en ambos entornos y seguro que mejoraremos.

Urgencias y Procesos

Antes de nada, es importante recordar que el "Servicio al cliente" es un concepto que todas las empresas deben tener (tienen) integrado en su adn, es difícil pensar en alguna compañía que, por muy grande o monopolista que sea, no tenga el servicio al cliente entre sus prioridades.

Asociado al Servicio al Cliente aparecen situaciones que se denominan urgencias que requieren que la organización actúe de manera inmediata para poder satisfacer la necesidad de un cliente (interno o externo) que lo requiere.

Estas situaciones suelen tener como consecuencia un márgen inferior al que correspondería (al forzar a vender a un precio inferior y/o comprar a un precio superior y/o un transporte/gestión añadidos) o crear costes extras a veces difíciles de medir en los procesos a los que afecta (priorizar su gestión sobre el flujo definido en la planificación o estándar de trabajo existentes, potencial incidencia-retraso de otros pedidos, absorber recursos destinados/planificados a otras gestiones, etc)

En cualquier caso, de cara a los procesos y la mejora de los mismos y de la propia empresa, habría que plantearse una serie de preguntas referentes a las urgencias y su gestión:

- ¿Se dispone de algún criterio para definir qué es una urgencia y quién las autoriza a priorizarlas por delante de otras actividades?

- ¿Estas situaciones son puntuales o frecuentes, excepcionales o habituales? ¿Se miden?

- ¿Existe algún patrón cliente, familia de producto o servicio, comercial,...que permita identificar las causas y reducir la frecuencia de suceso?

- ¿Se miden los costes totales e implicaciones de estas urgencias?

- ¿Existe, habría que mejorarlo o sería necesario un proceso específico para estas situaciones?

Teniendo las respuestas a estas preguntas es más fácil plantearse las necesidades de cara a definir la gestión y mejora de los procesos correspondientes e intentar minimizar el impacto que las mismas puedan tener en la cuenta de resultados y el servicio e imagen que se ofrece a los clientes.

Hay que recordar que la mayoría de los procesos y actividades son factibles de realizar pero hay que valorar su necesidad, el beneficio real que aportan y los motivos que llevan a las mismas.

La Media vs. La Voz del Cliente (VOC)

Conversaba hace días con un Responsable de Cuentas acerca de la percepción del cliente sobre el nivel de servicio en la entrega del producto ofrecido y cómo, a pesar de que los datos y las sensaciones internas que eran buenas, la información que llegaba al cliente en correos, reuniones y otras fuentes de información no eran del todo positivas.

Indagando en los datos se encontraron con la maldición de la media, situación en la que los datos de la media son positivos pero hay valores que se alejan mucho de ese valor de referencia por lo que:

- Se evidenciaron casos dentro del periodo estudiado en que el servicio ofrecido al cliente no había sido tan bueno como el planteado, se detectaba una gran desviación en la distribución de los datos.

- Se trataba de un porcentaje muy reducido del total de materiales entregados

Se daba la situación que en otra reunión el cliente aportó como evidencias de los problemas algunos de los ejemplos encontrados como extremos en el análisis de los datos.

Se celebró una reunión interna de trabajo donde aparecieron diferentes conceptos que podían ser lecciones para la empresa:

- Los clientes ya asumen que el servicio que se va a aportar por parte de sus proveedores de productos y servicios ha de ser bueno.

- Si al cliente no se le venden las bondades del producto y servicio que se ofrece sólo se fijará en los aspectos negativos que se produzcan, aunque porcentualmente puedan parecer insignificantes.

- Lo que para un estudio global puede ser una excepción o frecuencia de suceso infrecuente se convierte en la referencia de cómo funciona la empresa proveedora para alguno de los clientes internos del producto o servicio.

- Es importante vender/informar de las bondades del producto y servicio que se le está ofreciendo. No todos los clientes, ni los diferentes roles del cliente, reciben la misma información ni calidad de la misma.

- La media es un valor de referencia pero que no siempre facilita la información clave para tomar decisiones

- Es importante averiguar el porqué de esas desviaciones importantes que hay en los resultados ya que, en muchos casos, distorsionan los valores del resto de la distribución y, por otro, nos dan información muy valiosa para detectar causas de potenciales problemas que podemos atajar con las medidas correctores pertinentes.

- Es importante identificar todos los usuarios del producto o servicio que se ofrece para asegurarse, con la priorización que corresponda, que cada uno de ellos está recibiendo lo que considera adecuado o está siendo informado de los motivos por los que no (a veces se pierde localmente para ganar globalmente)

Como conclusiones generales aparecieron la necesidad de un mayor análisis de los datos disponibles (idealmente que ya se presenten como información y no sólo como una lista interminable de números) y de una mejor valoración del impacto creado por las desviaciones en el cliente. Criterios suficientes para generar una mejora del proceso existente y para captar mejor la voz del cliente (Voice of Customer)

Crecimiento, indicadores y el pollo a l'ast

Algunos domingos, cuando coincide que nos quedamos en casa, a veces utilizamos el recurso de pedir un pollo a l'ast en el establecimiento habitual de toda la vida.

Una de las últimas veces que fui pude observar como el establecimiento había sido reformado y pintado, se había mejorado la cartelera y la información para los clientes pero se mantenía el espíritu de los pollos preparados a la leña garantizando los valores históricos del producto estrella, el pollo a l'ast. Por otro lado habían formalizado su aumento de portafolio con acompañamientos a los pollos y otros platos preparados.

Había aumentado la plantilla a pesar de que el matrimonio propietario seguía al pie del cañón,  habitualmente ubicados en la zona de cocina, y por lo tanto, más alejados del contacto directo con los clientes.

La curiosidad me llevó a detectar que estaban registrando la manera, el canal, por el que se había iniciado la compra por parte de los clientes: encargo telefónico previo,  encargo en el momento de manera presencial mientras se hacía la habitual cola y venta directa, sin encargo, en el momento en que la persona era atendido según el orden establecido. 

Puedo suponer que los propietarios quieren conocer mejor las ventas reales (en cuanto a unidades que no en euros) y el comportamiento de los clientes (la demanda)

El propietario, a medida que el negocio había dado un salto de crecimiento, se encontraba con la necesidad no sólo de ofrecer la misma calidad y e mismo servicio, sino de obtener más información del proceso y sus resultados lo que obligatoriamente pasa por que el personal, o un sistema cada vez más automático, dedique parte de su tiempo a una actividad de registro con la consecuente dedicación de tiempo que se resta de su capacidad dedicada a actividades de valor.

Claramente, a medida que el volumen de venta aumenta y los recursos implicados lo hacen también, es más perentoria la necesidad de disponer de indicadores de ciertos parámetros que, quizás, anteriormente no eran tan necesarios con un tamaño más pequeño y un control más próximo del negocio.

Esto implica que la gestión habitual de un pedido, anteriormente muy sencilla y simplificada, se va complicando al añadirle cada vez más información necesaria que hay que registrar que posteriormente poder analizar, sacar conclusiones y plantear acciones de mejora en caso necesario. 

Seamos conscientes que es importante transmitir a las personas que registran esta información la importancia de la misma y el resultado posterior que se consigue con la misma. Sin esta información, la percepción de estos usuarios la sensación es que la empresa cada vez le complica más la gestión y que su rendimiento se va a ver perjudicado respecto a cuándo no tenían estas actividades añadidas.

Por otro lado, seamos conscientes que, si no se mejora el proceso, el rendimiento del mismo será inferior debido a tener que realizar nuevas actividades que no podemos imputar directamente como valor pero que son necesarias para el buen gobierno de la empresa.