También en un hospital !!

La semana pasada por razones personales tuve que ir a urgencias de un conocido hospital de la zona de Barcelona, que decir que hacía tiempo que no visitaba dicho hospital.

Una vez estas en la zona de urgencias te hacen una visita para saber el nivel de gravedad que tienes y en función de dicho nivel te hacen pasar al médico antes o te hacen esperar.

Estaba todo lo que había en urgencias identificado, carteles de donde se encuentra, de los consultorios con su numeración, zona de espera, zona de cafetería, líneas en el suelo de diferentes colores identificando diversas áreas de urgencias. Habían como una especie de andons para identificar el estado de las consultas ( ocupado, vacía ).

Me sorprendió la zona de urgencias ya que pensando en la metodología Lean, vi que habían aplicado herramientas que se utilizan y que veo diariamente en las empresas.

Lo que mas me sorprendió es que en medio de la zona de urgencias había una pantalla la cual te informaba de lo siguiente:

1.      Número de personas en urgencias

2.      Número de personas atendidas

3.      Número de personas es espera

4.      Nº de personas en urgencias por nivel de gravedad ( del 1 al 5)

5.      Tiempo estimado de espera para las personas con diferentes niveles de gravedad

Realmente están implantando herramientas de mejora en los hospitales para mejorar el servicio.

Claramente en la metodología Lean se debe identificar las mudas de los procesos, y reducirlas o eliminarlas.

En la sala de espera pude constatar diversas mudas a mejorar o eliminar:

·         Sobreproducción: Ordenar pruebas innecesarias que no aportan valor al paciente.

·         Movimiento: Moverse por diversas salas una y otra vez.

·         Inventario: Pacientes que esperan largos periodos de tiempo en las salas de espera, o los propios enfermos que esperan en los boxes a ser atendidos o a espera la realización de una prueba o simplemente a darte el alta.

·         Espera: La espera de los resultados de las muestras del laboratorio o la realización de alguna prueba.

Con este post lo que quiero remarcar es que la metodología Lean es aplicable a cualquier tipo de sector, y es una herramienta que nos va a ayudar a mejorar en todas las áreas en mayor o menor medida.

Flujo y 5'S

Existen herramientas clásicas dentro de la implantación de la mejora lean que son "colaborativas" pero que a veces chocan entre ellas si no se gestionan conjuntamente debido a que están intrínsecamente conectadas.

Por un lado, la organización y limpieza de los puestos de trabajo mediante la herramienta 5'S que ayuda a la realización de las actividades propias del puesto de trabajo mediante la eliminación de los muda asociados a la falta de los elementos básicos para poder realizar las tareas.

Y por otro un grupo de herramientas que se enfocan en agilizar y controlar los flujos, aumentando frecuencias y reduciendo tamaños de lote, entre estas la reducción de tiempos de cambio (SMED), reducción de lotes de compra, kanban, etc. Se podrían agrupar dentro de Creación de Flujo, el 3er paso de las famosas etapas planteadas por Womack y Jones en "Lean Thinking", uno de los libros de referencia del Lean.

Referente a los materiales, elementos comunes para ambos, en el caso de las 5S se trabaja en definir la cantidad necesaria de los mismos, las ubicaciones dentro de la organización del resto de elementos de los puestos de trabajos, su señalización e identificación que han de ayudar a reflejar claramente qué va ubicado y en qué cantidad. En el caso de la Creación de Flujo se gestiona los materiales y su movimiento a las siguientes etapas del flujo intentando que las cantidades que circulen sean lo menores posible consiguiendo que, lo antes posible, haya materiales disponibles como resultado de las necesidades del proceso o del cliente del mismo.

Situándonos en una hipotética situación en una aplicación de las 5S en que se ha definido el material y la cantidad del mismo en un área y, consecuentemente, el espacio necesario con la señalización e identificación correspondiente. Esta cantidad se ha definido con un criterio de cantidad habitual o máxima que puede haber (según experiencia o datos disponibles) y el teórico movimiento de reposición y consumo del mismo.

Si el flujo que alimenta o consume ese material no está controlado, nos podemos encontrar con que el espacio definido para ese material no coincida con la realidad. Es decir, la situación curiosa es que aun teniendo ubicaciones definidas para el material en el puesto de trabajo si los flujos no están controlados, puede ser que en el área vengan más materiales de los que caben en el espacio definido o que la ubicación esté vacía provocando problemas por falta de abastecimiento.

Siguiendo con la relación de estas dos herramientas, me viene a la cabeza una conversación muy interesante con unos directivos de una empresa de automoción mejicana y que dejo como epílogo del post. ¿Qué hay que hacer antes 5'S o Crear Flujo? ¿Identifico la ubicación para los palets del material o defino si esa cantidad de palets es la adecuada que debe circular en mi proceso? ¿Podría reducirla aumentando la frecuencia de transporte o reduciendo los lotes de compra o producción?

Lean Cartoon: Heijunka

Heijunka: the art of leveling production.

By Màrius Gil

La metodologia Lean , Pruébala...

Estas vacaciones he podido ampliar mis horas de lectura de libros interesantes, entre ellos volví a leer lo que se podría definir como la biblia del Lean, que no es otro que “ Lean Thinking” de James P. Womack y Daniel T. Jones,  donde nos hablan de Lean, su historia, cómo aplicar dicha metodología y sobretodo una vez aplicada... qué más…, cuáles son los siguientes pasos.

Cuando hablamos o escuchamos hablar de Lean, realmente no sabemos que es, hasta que no lo ponemos en práctica y es en ese momento cuando empezamos a darnos cuenta de que aplicar Lean nos ayuda a mejorar.

Cuando aplicamos la metodología Lean, no únicamente nos ayuda a mejorar los procesos, la organización y la metodología de trabajo, sino que también a las personas implicadas en dichos proyectos de implantación les hace hacer y ver las cosas de una manera diferente, incluso hace cambiar, mejorar, en nuestra parte personal la manera de ver y hacer las cosas.

El termino Lean, es una metodología de trabajo simple, profunda y efectiva que tiene su origen en Japón, enfocada a incrementar la eficiencia productiva en todos los procesos a partir de que se implanta la mejora continua en tiempo, espacio, desperdicios, inventario y defectos involucrando al trabajador y generando en él un sentido de pertenencia al poder participar en el proceso de proponer sus ideas de cómo hacer las cosas mejor.

Cuando empiezas a implantar el Lean y sus herramientas te das cuenta que dicha filosofía la puedes aplicar no solo en tu puesto de trabajo, tu oficina o negocio sino en tu casa, donde realmente te salen muchas ideas de cómo aplicar dichas herramientas, y una vez aplicadas pensar como en tú puesto de trabajo también puedes aplicarla, de qué manera, de qué modo, con que finalidad, cual es la mejora que queremos hacer, … en definitiva para conseguir los objetivos que te has o te han marcado.

¿ Por qué no lo hemos puesto en práctica ?

Pensamos que poner en práctica dicha metodología nos supondrá un derroche de tiempo y dinero que no nos va suponer una mejora en nuestra empresa ni en nuestra vida profesional ni personal, pero precisamente una de las ventajas de esta metodología es que en un breve espacio de tiempo enseguida se  ven los resultados, y esto nos hace querer seguir mejorando.

Os animo a que apliquéis dicha metodología en vuestra empresa, departamento, puesto de trabajo e incluso en vuestra casa.

We have nothing to lose and everything to gain

Aplicando LEAN PROCUREMENT a la gestión logística

Hoy me gustaría compartir con tod@s un dilema con el que se enfrentan muchas compañías a la hora de gestionar su logística.

• ¿Integramos o subcontratamos?
• Y si subcontratamos, ¿vamos a un par de partners estratégicos o disgregamos nuestra actividad en diferentes colaboradores según la tipología de servicio y región de acción?
• Y si tomamos una u otra medida, ¿la adoptamos para todo nuestro portfolio o volvemos a plantearnos el dilema según la naturaleza de cada producto, servicio, cliente?

Hay muchos aspectos a tratar a la hora de definir un modelo de cadena de suministro. No solo debemos decidir sobre la forma en la que distribuiremos nuestros bienes/servicios. Además tendremos que poner especial atención cuando definamos ubicaciones para nuestras instalaciones; niveles de stock necesarios para cubrir la variabilidad de demanda; tipología de gestión de inventarios; así como también, analizaremos con detalle nuestra red de proveedores y la logística de suministro asociada a cada uno de ellos. Todas las medidas que tomemos dependerán de la naturaleza del sector, del tipo de comercio (tradicional o electrónico) en el que nos enfoquemos y, por supuesto, del posicionamiento que queramos adquirir dentro del ecosistema existente.

Centrándonos en la logística de transporte y distribución, me gustaría preguntaros sobre los modelo(s) que plantearíais en función de sus ventajas e inconvenientes. Aquí planteo dos extremos para comenzar la discusión.

1.      Flota propia:

Como muestra diremos que los grandes del comercio electrónico apuestan por mantener la logística integrada en sus operaciones. Si nos fijamos en el CEO de Amazon y en una de sus citas más conocidas entenderemos el motivo:  

“Mi negocio es logística, luego logística y luego logística” (Jeff Blezos).

No es de extrañar que, siendo esta su filosofía, en breve podamos ver a Amazon implantando su propia flota de aviones,barcos y camiones.

Otras iniciativas orientadas a integrar la logística más compleja son las pruebas de entregas a domicilio usando drones. Tampoco podemos obviar una de las últimas patentes de Google en la que se utiliza un camión de reparto sin conductor.

Ya vemos que todo vale para optimizar el último eslabón de la cadena a nivel operativo y económico; pero qué volumen de negocio se necesitaría para plantear este tipo de soluciones, o es más bien un criterio de calidad de servicio el que motiva a estas compañías.

2.      Flota subcontratada de forma atomizada:

Siendo estrictos, el otro extremo es ceder la gestión al cliente pero en este caso no estaríamos realizando gestión alguna. 
Como contraposición a la estrategia anterior planteo la subcontratación. Ahora bien, considerando que se lleva a su máxima expresión distribuyendo la partida de costes logísticos entre multitud de proveedores. El objetivo es alcanzar la máxima adecuación de cada uno de ellos a los servicios que se les han sido confiados. Buscando los mejores partners para transporte y entregas de ultima milla en cada zona. El reparto se realiza atendiendo a criterios cuantitativos y cualitativos. Pareciendo una solución ideal, la realidad nos puede mostrar algunas carencias. La gestión de una cartera compleja de proveedores puede ser un hándicap. Otra complicación potencial es la posición en el pool de ingresos de nuestro partner, el peso específico puede resultar tan residual  que no sería de extrañar la aparición de problemas de servicio.  

Las dos propuestas son perfectas sobre el papel; no obstante, en un primer análisis algo superficial hemos podido esbozar algunas desventajas que pueden ser palpables si no somos cuidadosos en el análisis previo. Entre ambas aproximaciones de máximos existen infinitas variaciones. El área de operaciones -integrando logística y contrataciones- debe identificar el balance que mejor responda a las necesidades del negocio. 

Como punto de partida para que podáis valorar si estáis invirtiendo de manera razonable en vuestra logística, os dejo un link al Ministerio de Fomento donde podéis bajaros un asistente para el cálculo de Costes del transporte de mercancías (ACOTRAM). El programa es bastante intuitivo aunque si tenéis alguna duda ya sabéis donde estoy, espero que os sea de utilidad.

Por último os dejo un enlace a un

Os comentaba al inicio, me gustaría que meditemos sobre este área e intentemos valorar como estamos gestionando nuestra logística.

• ¿Qué buenas prácticas y/o kpi’s tenemos implantados para validar vuestros modelos logísticos?
• ¿Bajo qué umbrales nos plantearíamos una posible evolución de la solución propuesta?
• ¿Planteamos relaciones contractuales a largo plazo?
• ¿Realizamos negociaciones de periódicas o indexamos el valor para que se extienda su validez en el tiempo?
• ¿Qué sistemas de seguimiento de entregas tenemos implantados?
• ¿Cómo gestionamos la logística inversa?

Con este cuestionario, en el que podemos incluir cualquier aspecto que encontremos crítico según el sector en el que nos movamos o la experiencia acumulada al respecto, haremos que nuestra gestión logística sea eficiente y evolucione adaptándose constantemente a las necesidades del mercado.

 

 

Lean Cartoon: Chaku-Chaku

By Màrius Gil

Cuando un Toque de Calidad inoportuno lo puede fastidiar todo- El efecto Forrester

 

Todos damos por hecho la importancia de contar con una Cadena de Suministro integrada y sincronizada para conseguir ser competitivos y diferenciarnos de nuestra competencia ofreciendo mejores plazos de entrega, mayor número de versiones, calidad superior, etc.

Seguramente, si revisamos nuestra estrategia de aprovisionamiento, planificación de producción, almacenaje y distribución, veamos que realmente lo estamos haciendo bien. Pero, tal y como comentamos en un post previo, y si miramos ahora con los ojos de un recién llegado? y si nos hacemos preguntas?

• ¿Realmente nuestra cadena de suministro está optimizada?

• ¿Por qué seguimos teniendo niveles de inventario tan elevados?
• ¿Alguien sabe como se ha generado este obsoleto?
• ¿Cómo lo hace la competencia para llegar al mercado antes?
• ¿El dato que usamos para nuestra toma de decisiones es bueno? 
• ¿Somos transparentes con nuestros colaboradores sobre nuestras estimaciones y premisas que tomamos en nuestra gestión?

 

Pues bien, probablemente estas preguntas nos lleven a entender que es necesaria una sincronización mayor; un acceso a la información transparente e inmediato por todos y cada uno de los integrantes de la cadena entre otras mejoras. Debemos esforzarnos porque esto sea así, no podemos seguir arriesgando sin motivo abusando de EL TOQUE DE CALIDAD innecesario e individualista. Por supuesto, habrán situaciones en las que será necesario realizar algún ajuste pero indiscutiblemente, éste deberá ser consensuado y comunicado a todos. Centrémonos en el circuito que recorre la demanda para entender este efecto:

• Comercial recibe los pedidos y estos pasan a la organización sin ningún tipo de alteración. Pero que pasa si deben gestionar algún input relativo a previsión de compra de nuestros clientes?. Tenemos que cumplir con unas cifras a final de año y el cliente no dispone de la planificación suficiente como para lanzar los pedidos según el lead time acordado. Por lo tanto, la demanda comunicada será una estimación que a su vez podrá ser ajustada por comercial en base a históricos, objetivos de ventas, tendencias de mercado, aviso sobre cambios en las condiciones macroeconómicas,...
• Por otro lado, operaciones recibe estos inputs y debe ponerse manos a la obra. Normalmente, sus ritmos de producción no son lo suficientemente cortos como para centrarse exclusivamente en la cartera de pedidos. Por lo que tomará cifras estimadas de ventas y ajustará de nuevo esta información . Los tiempos de cambio elevados harán que se intente rentabilizar cada tirada de producción fabricando cantidades mayores que las comprometidas con la intención de conseguir un índice de productividad elevado sin importar cuando se podrá vender dicho producto. A su vez, compras puede que se vea tentado o deba realizar algún ajuste adicional en las cantidades recibidas por planificación de producción. Los plazos de suministro de alguna pieza crítica pueden ser elevados o los costes logísticos importantes. Estas y otras razones harán que nos encontremos con compromisos adquiridos que deberemos hacer frente sin tener una necesidad real desde el mercado elevando así, los niveles de inventario de producto final o intermedio, obsoletos, etc.

En definitiva, cada área va aportando a las necesidades comunicadas por el mercado su experiencia y know-how. Esto no es malo, todo lo contrario; seguro que las decisiones tienen un criterio innegable -cada eslabón de la cadena es experto en su materia. El problema no radica ahí. La dificultad aparece cuando no se adquiere una perspectiva global; cuando la lógica de los sucesivos cambios, ajustes y compromisos no se comunican, cuando durante todo el flujo de información, la visibilidad desaparece aguas arriba y aguas abajo y cada eslabón funciona como una pequeña caja negra. Aquí es donde podemos tener un verdadero dolor de cabeza.

 

Es muy curioso comprobar como el dato que el mercado transmite hacia la organización se ve afectado como si se estuviera jugando al teléfono escacharrado con él. Podremos apreciar no solo como este valor va evolucionando por encima o por debajo  del original, sino que además, veremos la convicción con la que se cree que el dato ha mejorado con respecto a lo recibido inicialmente.

 

También es interesante, apreciar la seguridad con la que el área que emite el input hacia el siguiente, cree que su información no va a ser alterada en lo sucesivo.

 

No cuestionaré aquí la idoneidad de los modelos previsión. Algunos serán tan sencillos como el histórico del mes M del año anterior o la media mensual del último ejercicio. Otros integrarán el análisis de estacionalidad, de tendencias, o alisados exponenciales; cualquier aproximación compleja que pensemos que ayuda a mejorar nuestra cadena. Al final da igual, porque tendremos a alguien que intentará “mejorar” el modelo dándole su toque y hará alguna filigrana con la información antes de pasarla.

 

Es indiscutible que dadas las naturalezas de algunos sectores, la fabricación basada en previsiones es obligada. Por este motivo, las herramientas de sincronización, desarrollos software dedicados a la gestión de demanda, planificación de producción y gestión de suministros son buenas prácticas para que la información, sincronización y alineación de la cadena sea integral. Evitaremos así, que el efecto látigo (Bullwhip) vaya acumulando desajustes a medida que la previsión de demanda recorre nuestra organización aguas arriba.

 

 

Lean Cartoon: Takt Time vs. Cycle Time

By Màrius Gil

Lean Cartoon: Speed the flow

"When cash is short, your best shot is to speed the flow of material through your system"

By Màrius Gil

Lean Everywhere

En la Wikipedia podemos encontrar la definición de un concepto que está tomando cada vez más auge, el Internet de las Cosas (IoT, por sus siglas en inglés) es un concepto que se refiere a la interconexión digital de objetos cotidianos con internet. Alternativamente, Internet de las cosas es el punto en el tiempo en el que se conectarían a internet más “cosas u objetos” que personas. También suele referirse como el internet de todas las cosas o internet en las cosas. Si los objetos de la vida cotidiana tuvieran incorporadas etiquetas de radio, podrían ser identificados y gestionados por otros equipos, de la misma manera que si lo fuesen por seres humanos.

Como podemos comprobar, internet (la tecnología) invade cada vez nuestro día a día para ayudarnos a ser más eficaces estando más informados y comunicados. Infieriendo el mismo concepto para el concepto Lean Management  podríamos hablar del LoT (Lean of Things), concepto que ha ido apareciendo a lo largo de la historia reciente del Lean con diferentes enfoques algunos como la aplicación del Lean en el desarrollo de nuevas tecnologías y equipos o para nuevas empresas tecnológicas (Lean Product Development & Lean Start Up)

Siguiendo en esta línea de pensamiento podríamos hablar también del Lean Everywhere, concepto que intentaría expandir el enfoque perceptivo para ver los muchos ejemplos de conceptos Lean (de mejora) que se pueden encontrar aplicados a las actividades en la vida personal diaria, muy similares a los que podemos encontrar en procesos de cualquier empresa u organización. 

El enfoque de la mejora en actividades cotidianas imbuye de una cultura de mejora, de una manera de hacer,  que facilitará la comprensión y aplicación del Lean (o la mejora de los procesos) desde mejoras más sencillas aplicando la reducción de los mudas (despilfarros) hasta herramientas más sofisticadas y estructuradas.

Algunos ejemplos que podríamos encontrar en nuestro día a día:

1. KPIs de gestión: los gomets para los niños indicando cuando se han portado bien o no

2. Gestión visual: Indicaciones en supermercados de productos por pasillos

3. OEE del tiempo dedicado a deberes: (o a cualquier otra actividad)

• Disponibilidad: Cuánto tiempo real del que se ha estado estudiando se ha dedicado realmente a hacer deberes (y no a despistarse con cualquier cosa que pasa por delante)

• Velocidad: ¿A qué velocidad se ha avanzado en el tiempo realmente dedicado?

• Calidad: ¿Cuánto del trabajo realizado es bueno?

4. Mudas: Optimización de los trayectos del día para intentar reducir los recorridos, el tiempo, esfuerzo o el combustible. Trabajo, super, tintorería, recoger los niños,…

5. SMED en la reducción del tiempo de cambio: Organizadores para bolsos que permiten trasladar los ítems imprescindibles entre bolsos reduciendo al mínimo el tiempo necesario. 

6. TPM plan de mantenimiento preventivo de equipos: el coche, la caldera, aire acondicionado,… Aprendizaje de pequeñas actividades como purgado de radiadores, vaciado de filtros de lavadora, …

7. Creación de flujo: proceso que sigue la ropa desde que se decide que hay que realizar su limpieza hasta que vuelve a estar disponible en el armario correspondiente, pasos a seguir, stock en curso y necesario para satisfacer la demanda,…Podéis ver un artículo anterior sobre el tema aquí (http://www.mudaland.com/2009/06/demasiados-calcetines.html)

Así, si cada uno buscara ejemplos, se podrían llenar fácilmente libros con los mismos.

Como se puede comprobar, en la vida personal podemos encontrar ejemplos de procesos y actividades sobre los que se puede aplicar o se aplica aspectos de mejora “similares” y escalables a los que existen en las empresas y organizaciones. Seamos capaces de aplicar la filosofía, la cultura y las herramientas en ambos entornos y seguro que mejoraremos.

El lavavajillas, la lavadora y la Creación de Flujo

En estas vacaciones me encontré con dos situaciones domésticas asociadas con la agrupación previa a la ejecución o producción, el concepto de lote mínimo o frecuencia de producción, que con frecuencia se puede encontrar en las empresas.

En un caso se refería a querer esperar a llenar el lavavajillas en su totalidad antes de plantearse ponerlo en marcha y en el otro era referente a la ropa a lavar semanalmente que no se pudo realizar debido a que estaba a la espera de que se añadiera más ropa que coincidía con la clasificación habitual (pilas de color blanco, oscuro, color, delicado,…).

En el primer caso, el lavaplatos, coincidió una baja generación de platos y vasos sucios por lo que no llegaba a llenar el equipo (lote mínimo de producción), lo cual generó falta de disponibilidad de ciertos elementos de los que no disponemos de un stock elevado y la acumulación de elementos “no limpios” que pudieran llegar a generar malos olores

En el segundo caso, el esperarse a añadir más ropa procedente de las vacaciones a las pilas provocó saltarse un ciclo de lavado de fin semana (momento habitual de lavado) con lo que hubo que buscar momentos entre semana para poder lavar la ropa que se necesitaba más urgente (rotura de stock) y coordinarlo con la siguiente etapa del proceso que plantea una limitación, los días habituales de planchado.

Varias conclusiones: (extrapolando al mundo de la empresa)

- La espera a disponer del lote mínimo de producción o ejecución provoca que nuestro stock disponible o el lead-time necesario para su ejecución puedan no ser suficientes comparados con la demanda, que nos quedemos sin stock excepto si disponemos de un stock elevado, o que el proceso se retrase más allá de los plazos permitidos por el mercado.

- Todo el ahorro que pueda conseguir con la mejora de la productividad al agrupar, la puedo perder en forma de pérdida de servicio y urgencias fuera del estándar.

- Los lotes y frecuencias de ejecución son siempre barreras al modelo ideal que es el de flujo continuo de los productos y servicios. En cada paso que no se trata el pieza a pieza, el documento a documento, o el pedido a pedido provoca una acumulación, una barrera, que han de superar los nuevos inputs a éste punto del proceso, sumándose a los anteriores.

- Se sacrifica eficacia ( Lead-time del proceso o servicio)  a cambio de eficiencia (productividad). Hay más esperas para sortear cada barrera que genera el lote o frecuencia de producción de cada etapa del proceso a cambio de una mayor productividad local al agrupar tareas similares (por familia de producto, tipología de gestión, todo lo asociado a un cliente o proveedor, ,…).

Algunas recomendaciones:

- Enfoque al flujo de inicio al fin del proceso, al  lote unitario trabajando en el entorno industrial con el concepto pieza a pieza y en el mundo de la gestión según van llegando las necesidades de los clientes, del tipo que sean sin esperar a acumular unas cantidades o dando prioridades arbitrarias.

- Si no es posible trabajar todavía tal como planta el punto anterior, habrá que enfocar los esfuerzos hacia la reducción de los lotes mínimos de producción o a aumentar la frecuencia de realización de las actividades (cada cuanto se realiza la gestión) y para ello, detectar y eliminar o minimizar todas aquellas causas que lo generan: tiempos de cambio de utillajes, tiempos de limpieza,  tiempos de carga o descarga, tiempos de preparación de la documentación o información necesaria para la gestión, etc.

- Coordinar los diferentes pasos del proceso (operaciones) a realizar para que se coordinen entre ellas para trabajar con un mismo criterio, con velocidades y cadencias adecuadas para que el resultado final sea el más adecuado. Sirve de poco que una parte del proceso vaya muy rápido (generar las facturas dos veces al día) si el siguiente paso (envío de facturas a los clientes una vez al mes) no gestiona lo recibido con la misma velocidad/cadencia.

Para finalizar, la visión futura de los dos ejemplos sería el lavado de cada elemento del menaje que se ensucie y lavar la ropa  prenda a prenda. Mientras no sea posible, avancemos en reducir los lotes mínimos y aumentar las frecuencias de realización de las tareas.