Felices fiestas

Felices Fiestas a tod@s los lector@s del blog y todos aquellos que se preocupan por mejorar procesos, actividades y su propio día a día.

Industria 4.0- Industria Conectada

Hace unos meses, en uno de nuestros post (Digitalización Sí, pero mejoremos en el camino), se recogía una reflexión sobre la importancia del LEAN a la hora de afrontar los procesos de digitalización empresarial a cualquier nivel.

Ahora me gustaría compartir como esta digitalización nos lleva de manera irrefrenable hacia una evolución de Modelos de Negocio.  En esta metamorfosis de la industria, se afrontarán retos y acciones específicas donde vemos que el enfoque y herramientas LEAN serán de obligado uso.

Os comparto el informe del gobierno sobre el estado de la industria española y su relación con las tecnologías digitales para que cada uno saque sus propias conclusiones.

Espero que os resulte interesante y compartáis vuestra visión y comentarios al respecto del escenario que se presenta.

Shojinka ( Matriz de Polivalencias )

 

El pasado mes de Noviembre, tuve la suerte de estar un par de días en Madrid, e ir a visitar a IFEMA la feria de Logistics & Distribution, una feria interesante con todo lo que tiene que ver con el mundo de la logística.

En esta feria se realizaban presentaciones por parte de diversas empresas las cuales tenían expositores en dicha feria, y hubo una presentación que me gusto mucho sobre " Cuales son las técnicas Lean a aplicar en el sector de la logística ".

Dicho seminario duro alrededor de 1h donde estuvo  explicando que técnicas Lean se están aplicando actualmente en el sector de la logística, y remarco una de las técnicas que se utilizan con más frecuencia que es el Shojinka o Matriz de Polivalencia.

Shojinka puede definirse como "la adaptación a la demanda mediante la flexibilidad" esta es una de las técnicas Lean más utilizada, más barata, más fácil de poner en marcha y supone un incremento en la eficiencia de los procesos.

Cuantas veces hemos escuchado aquello de " esto no es mi trabajo o a mi no me han enseñado o esto no se hacerlo ", son frases típicas que se utilizan en las empresas cuando detectamos:

1. No existe la cultura empresarial para fomentar las polivalencias en los puestos de trabajo.
2. Estructuras empresariales muy departamentadas, y muy enfocadas a realizar un tipo de trabajo, junto con una estructura salarial la cual por ese trabajo tienes una categoría y solo puedes desempeñar dicho trabajo con dicha categoría.
3. Dificultad de trasladar de puestos a los trabajadores.

Esta técnica se basa en la polivalencia del trabajador para diferentes puestos de trabajo y siempre mantener la demanda del cliente cubierta.

Uno de los pilares de dicha herramienta se basa en el Multitask o MultiSkill o sea que cada uno de los trabajadores pueda encargarse de realizar diferentes tareas organizándolos en función del flujo de trabajo establecido.

Con esta rotación de los trabajadores conseguimos un mayor conocimiento por parte de estos, lo que fomenta una mayor satisfacción en el trabajo y se favorece el trabajo en equipo.

¿Como lo hacemos?

Para empezar con el Shojinka hemos de instruir a nuestros operarios en sus nuevas tareas, tenemos que establecer un periodo de aprendizaje para cada tarea nueva a realizar, el cual este periodo tiene un tiempo y un tareas los mas estándares definidas.

Es importante que la tareas nuevas a aprender por los operarios estén estandarizadas ya que si no lo están vamos a crear diferencias de forma de trabajar entre los mismos operarios, lo que puede llegar a generar un mal ambiente de trabajo.

Una vez superado este periodo de aprendizaje, es muy importante empezar con la rotación de los operarios, dicha rotación se asignara un periodo establecido y que trabajadores han de rotar en que tareas a desempeñar.

Llegado a este punto destacaría la importancia de realizar un panel visual que ayude a saber que función hay que desempeñar.

Las rotaciones van a se claves para no perder el conocimiento de las tareas por parte de los trabajadores y si existe en ocasiones una alta demanda se puede absorber y hacer frente más fácilmente.

Errores como norma

Este fin de semana tuvo lugar el enésimo partido del siglo entre el Barcelona y el Real Madrid en el que volvieron a suceder errores arbitrales que, no por entendibles al poder darse a cualquiera de nosotros que arbitráramos el partido, no deja de ser sorprendente que no se solventen.

Este año 2016 también se celebran 30 años de uno de los mayores y más famosos errores arbitrales, el denominado gol de la Mano de Dios anotado por el futbolista argentino Diego Armando Maradona en el partido entre Argentina e Inglaterra por los cuartos de final de la Copa Mundial de Fútbol de 1986. El juego finalizó con la victoria de los argentinos por 2 goles a 1, gracias al llamado «Gol del Siglo», también marcado por Maradona.

Los errores y defectos, dentro de la filosofía Lean, corresponden a la séptima de las categorías de muda, todo aquello que no aporta valor en las actividades que se realizan por las que el cliente no está dispuesto a pagar, en que se engloban las desviaciones de los productos o servicios resultantes de los procesos respecto a los requerimientos o especificaciones del cliente final o del cliente interno provocando que no esté satisfecho.

En el caso del futbol esos errores asumidos como parte del juego, incluso del encanto de este deporte, provocan un perjuicio al desvirtuar el resultado final (output del proceso partido) independientemente del trabajo y esfuerzos realizado por los equipos, sus clubs y su afición.

Lo más sorprendente de todo, en el caso que afecta al fútbol, es la no utilización de sistemas de control que ayuden a reducir estos errores, muchas veces asociadas al factor humano, con ayuda de la tecnología ya implantados en otros deportes que han demostrado su eficacia (benchmark de soluciones ya existentes) en la disminución o eliminación de esos errores y se sigue optando por soluciones (parches) que no acaban de eliminar los errores con alguna excusa asociada a la tradición del juego (proceso).

Los efectos de los errores son de los más perniciosos para una organización, desde la necesidad de repetir el proceso del cual los resultados no han sido adecuados, con el consumo de nuevos recursos y el aumento consecuente de plazos, hasta el peor escenario en el que los errores llegan al cliente final y se pierde la confianza en la fiabilidad de su proveedor debido a la variabilidad de los resultados.

En el caso del fútbol puede dar lugar a la pérdida de confianza en el sistema que rige el deporte y del estamento que lo rige. De los resultados de los partidos, de las personas y empresas que invierten mucho dinero y esfuerzo en este espectáculo, de las casas de apuestas,... Para qué esforzarse ni mejorar si el resultado se puede ver afectado por decisiones que son claramente erróneas.

Hay que identificar los errores dentro de los procesos, especialmente aquellos que se considera que forman parte inherente de los mismos, como por ejemplo a que sean debidos a la participación de personas en los mismos, medir su frecuencia e impacto (real o potencial), priorizarlos y definir acciones concretas que los puedan minimizar o eliminar 

Para ayudar a la gestión de estos errores, dentro de la herramientas Lean existe una denominada Poka-Yoke. El Poka-Yoke es una herramienta  que tiene como objetivo detectar la aparición o eliminar la reproducibilidad de los errores, también se conocen como sistemas anti-error. Suelen ser sistemas sencillos que, aprovechando el conocimiento del personal de la naturaleza de los errores y de elementos muy sencillos evitan que el error avance al siguiente paso del proyecto.

En el caso de los errores, la tecnología, la inversión, también puede ayudar a enfrentarse a la lacra de los errores pero es importante recordar que la Filosofía Lean busca de manera sistemática soluciones sencillas y económicas que permitan obtener las mejoras en el día a día.

Como cierre del post recordar que no hay error bueno por lo que hay que hacer esfuerzos para eliminarlos todos, incluso aquellos que pensemos que forman parte, de manera intrínseca, de los procesos o actividades donde aparecen.

Lean Cartoon: Where the magic happens

"Where the magic happens vs. Your comfort zone"

By Màrius Gil

Lean Video: Lean Management Boss vs. Leader

Enlace del video: https://www.youtube.com/watch?v=j_F7ghGTxGY&app=desktop

By LeanLab

Lean Cartoon: No Standard no Kaizen

"Where there is no standard ther can be no kaizen" - T.Ohno

By Màrius Gil

Andalucía, referente en LEAN Manufacturing- FAL2.0 para el C-295 de Airbus

Fuente:https://airbusdefenceandspace.com/our-portfolio/military-aircraft/c295/

Hace poco leía un artículo en el que Airbus confirmaba la modernización de la Línea de Ensamble Final del C-295 en su planta de San Pablo (Sevilla).

La mejora aportará una reducción del tiempo hombre del 10% consiguiendo reducir a una cifra record de 8 días cada uno de los 6 takt times definidos en el proceso de montaje.

Como nota podemos decir que Takt es una palabra alemana  (ritmo en castellano sería una traducción aceptable). Mientras que Takt time se suele definir como el ritmo al cual debe trabajar un sistema para cubrir la demanda.

Es bastante habitual que se  presente la definición tal y como acabamos de leer. Aunque ejemplos como el comentado hoy, nos muestra que no solo debemos aplicar este tipo de análisis cuando tenemos problemas para alinear nuestra cadencia productiva a nuestra demanda. De hecho, durante 2016 la demanda del C-295 ha sido algo menor que la del pasado año y no se recuerda que hayan existido problemas en el pasado para servir los compromisos adquiridos. 

Bajo mi punto de vista, esta estrategia se corresponde con la situación ideal. Plantear una reforma cuando no existen crisis de servicio supone que las mejoras introducidas se traducirán desde el primer minuto en un mejor ajuste del nivel de recursos, tiempo y por lo tanto, costes empleados para fabricar cada unidad. La reflexión es clara, no debemos esperar que afloren los problemas de producción para optimizar el proceso. Este es un ejemplo más en el que la industria aeronáutica andaluza consigue un claro éxito aplicando metodologías LEAN. 

Los dos millones de euros invertidos han dado como resultado un modelo de ensamble único en el mundo. Además de las cifras detalladas al inicio del texto respecto a reducción de tiempos, el montaje y prueba de motores en las primeras etapas del ensamble evitan re-trabajos/traslados mayores a posteriori.

Obviamente, no estamos en este negocio para generar modelos productivos inusuales; y la mejor prueba de ello es que la inversión se recuperará en tan solo 2 años.

Debemos evolucionar y mejorar incluso cuando las cosas marchan bien procurando que la mejora introducida sea significativa. A menudo, se pierde el tiempo en buscar problemas cuya resolución aporta un valor residual. No debemos perder del foco aquella optimización que se traduce en grandes resultados aún cuando no es necesaria desde un punto de vista funcional. Y aquí está la clave del liderazgo y  la mejora continua; el análisis debe alcanzar todos y cada uno de los procesos de la compañía sea cual sea su estado actual.

Lean Cartoon: Something to improve...

"We have recruited a lean manager, trained green and black belts and set up an internal institute. Now we are looking desperately for something to improve..."

From The Fake Lean Company by Màrius Gil.

La Motivación la gran olvidada!

En este post que voy a escribir quiero romper una lanza a favor de la Motivación esa gran olvidada en las empresas, se ha de motivar a los empleados en las empresas, es una premisa importantísima.

Actualmente el 80% de las empresas tienen una plantilla estable, por estable quiero decir con empleados que llevan en estas empresas años y años, y lo único que han estado haciendo la gran mayoría de estos empleados es trabajar y trabajar en sus tareas que tienen definidas.

Al principio, cuando empiezas a trabajar en una empresa te motiva el trabajo que realizas ya que es algo “nuevo“ para ti, pero a medida que pasan los años este trabajo que estas desempeñando y que te gusta, de repente pasas a un estado de “monotonía”.

Y realmente está comprobado que la monotonía afecta a la productividad de los empleados.

Esta situación que viven los empleados, las empresas y los responsables de estos empleados lo han de detectar, muchas veces he detectado que algunos empleados piden a gritos salir de esta zona de confort de esta monotonía, de qué manera:

1.   Teniéndolos en cuenta en decisiones que les afectan a ellos en su trabajo o en su área.

2.   Promocionándolos dentro de la empresa

3.   Formando a estos empleados para que mejoren sus habilidades en sus tareas.

4.   Realizando un cambio de tareas entre personas del propio departamento

5.   Etc…

Las personas necesitan sentirse apreciadas y valoradas y que sus esfuerzos sean suficientemente reconocidos. Es importante que los puestos de trabajo se perciban como espacios seguros y agradables, que les sirvan no sólo como medio de vida, sino también como una forma de cumplir sus metas personales y lograr un desarrollo personal enriquecedor y continuado.

¿Qué han de hacer las empresas para motivar al personal?

Os describo 4 técnicas para motivar al personal, las cuales las he puesto en práctica y el resultado ha sido positivo, seguro que si miráis en internet encontrareis muchas más pero por mi experiencia estas me han resultado muy efectivas.

1.   Reconocimiento: A veces una palmadita en la espalda, una enhorabuena por tu trabajo, un simple reconocimiento al trabajo bien hecho por parte del responsable o la empresa es suficiente como para cambiar la actitud de esas personas y estar más motivados en el trabajo.

a.   Premiar o felicitar por los logros.

b.   Facilitar la promoción

c.   Proponer retos / objetivos

d.   Facilitar la formación constante a los trabajadores

2.   Encontrar la ubicación ideal

No todas las personas somos válidas para todos los trabajos pero lo que sí es cierto es que todos tenemos un perfil determinado que encaja mucho mejor en unos tareas o puestos que en otros. La empresa o el responsable inmediato de ese empleado deben ubicar a cada empleado en el lugar más acorde con sus capacidades y aptitudes.

3.   Promover la participación

Se debe buscar el consenso en todas las decisiones de la empresa, involucrando intensamente a los empleados mediante reuniones, talleres y todo tipo de dinámicas participativas. Es la única forma de conseguir la fidelidad del trabajador y su identificación con la organización.

El trabajo configura una parte fundamental del proyecto vital de la mayoría de personas y para su realización dedican una gran cantidad de tiempo, esfuerzo, energía y muchas veces también años de estudio y preparación. Por este motivo, los individuos suelen depositar en su experiencia laboral muchas expectativas y deseos: reconocimiento, respeto, realización personal, sentimiento de valía, sentirse útiles, interactuar con los demás.

Hay que contar con ellos!!!

 

El arte de motivar se convierte en una de las claves del éxito de la empresa moderna.

 

 

Lean Cartoon: Fake 5's

"We lost the file with all the passwords of the company when the I.T. Guys applied a 5S program"

By Màrius Gil

Mejora desde el éxito

Uno de los conceptos básicos de la Mejora Continua es aprender y analizarlos errores para ser mejores cada día. Siempre es deseable y necesario analizar los motivos por los que una actividad o proceso no ha conseguido los objetivos planteados, ya sea en cantidad, plazo o calidad de lo conseguido. 

Para ello se ha de fomentar la comunicación de estas incidencias para que afloren y sean tratadas, que no se queden escondidas o se vea como algo negativo que es mejor no sacar a la luz por medio a represalias. La mejora sí o sí, necesita de estas oportunidades de mejora que nos han de ayudar a ser más competitivos.

A partir de esa información, un ejemplo clásico podría ser el indicador de eficiencia OEE y su desglose en los parámetros de disponibilidad, velocidad y calidad, se analizan los datos, las causas y se definen acciones dentro de un Plan de Acción a realizar que prevengan la aparición de nuevo de los mismos problemas.

El motivo del post es que es posible ir un paso más allá de detectar los problemas y actuar sobre los mismos. Aprender de lo que se ha hecho bien, Mejora a partir del Éxito.

Recuerdo hace años como un proveedor de automoción comentaba que había conseguido ganar un proyecto de suministro con Toyota como cliente y que Toyota les planteó una serie de preguntas sorprendentes: qué es lo que habían hecho para que su proyecto saliera bien y si habían analizado los motivos que les habían llevado al éxito.

El concepto les chocó en sobremanera, pero cuantas más vueltas le daban más sentido veían a las preguntas que les hacían.  Les estaban pidiendo que supieran identificar las buenas prácticas que habían realizado en ese proyecto con el objetivo de estandarizar los motivos de su éxito. Un procedimiento mucho más rentable que analizar los fallos, definir acciones, realizarlas y validar los resultados.

Si evaluamos nuestra manera de actuar en nuestros procesos y actividades respecto a los buenos resultados conseguidos: 

¿Existe una cultura Mejora desde el éxito?

¿Se ha felicitado cuando los proyectos, actividades han salido bien? 

¿Se ha analizado las causas de porqué ha salido bien?

¿Se han extraído conclusiones, lecciones aprendidas, Best Practices que puedan servir para cuando se repita el proceso o actividad o de aplicación en otros procesos, actividades o áreas?

¿Se han creado planes de acción específicos para extender estas Best Practice?

¿Están documentadas estas Best Practice y disponibles para el resto de la organización?

Quizás analizar los éxitos pueda parecer sorprendente o menos prioritario que analizar los problemas pero es otra fuente de mejora que hay que saber identificar y gestionar para conseguir mejores resultados. 

Es importante recordar que toda aportación es buena cuando se quiere mejorar y quizás ya hay mejoras existentes en la propia empresa que no se están aprovechando.

Lean Cartoon: "Look into nature"

"Look deep into nature, and you will undestand everything better" - A. Einstein

By Màrius Gil

Lean Cartoon: Control before Reduce

"Control Lead Time before reducing it"

By Màrius Gil

Lean Video: 14 Principles of the Toyota Way

Link to video:https://www.youtube.com/watch?v=42C2JL-SZ64

From LeanLab

Lean Cartoon: Audit is coming?

"First time I see you and the shopfloor and all the boards are updates. Audit is coming?" - Yep

By Màrius Gil

LEAN Homologation o riesgo innecesario?

Hoy me gustaría comentar una problemática para la que me temo nunca encontraremos una solución a gusto de todos.

Los procesos de desarrollo de nuevos proveedores deben ser lo suficientemente flexibles como para mantener intactas las oportunidades de evolucionar e innovar que traen consigo estos nuevos partners; y a la vez, tan robustos y fiables como para evitar cualquier riesgo inherente al desarrollo de un nuevo compañero de negocio. Podemos encontrarnos con ceses de actividad, dependencias mayores del 30-35% en la cuenta de ingresos de nuestro proveedor, posibles repercusiones legales o daños a la imagen publica por estar inmersos directa o indirectamente en causas que no hayamos previsto a la hora de contratar el servicio en cuestión.

Me gustaría saber que requisitos mínimos solicitaríais a un proveedor para garantizar la estabilidad de la colaboración. Podríamos suponer que dependerá del importe contratado y/o la categoría de gasto afectada o cualquier otro criterio de peso que se considere en el análisis de la matriz de requisitos. O tal vez, no deberíamos abogar por una matriz sino por un listado de requisitos común para todos y a partir de ahí, colaborar con los proveedores que deberán validar su performance durante el día a día.

Hoy en día se pide la involucración de compras en cada partida de inversión de la compañía y la aproximación debe mantener el foco en la filosofía LEAN para no burocratizar el proceso.

Existen multitud de herramientas que digitalizan el proceso y hacen algo más eficiente la tarea; pero la parametrización obedecerá a los criterios que definamos tras nuestro análisis. Deberíamos afrontar el dilema desde el punto de vista del gestor de compras sin olvidarnos de mantener el foco en el usuario del bien o servicio.  

¿Cómo garantizas la bondad de la cartera de proveedores sin perder agilidad y capacidad de innovación?

¿Intocable?

¿Como tratamos a nuestros proveedores? 

Hay empresas que tratan a los proveedores como aliados las cuales tienen una relación de win-win, una relación más cercana y próxima , pero hay otro tipo de empresas las cuales tratan a sus proveedores como competidores a los que se les presiona para disminuir precios y aceptar todas sus demandas.

Los proveedores son empresas que proveen o abastecen a otras empresas de productos o servicios para un fin determinado. Dicho esto, ¿como hemos de tratar a nuestros proveedores?

Como regla general, se debe tratar a los proveedores de la misma forma a cómo quieres que el cliente te trate a ti. Si tratamos a nuestros proveedores como competidores, si no colaboramos con ellos y los hacemos aliados nuestros, nos podemos encontrar con proveedores que actúen en una situación de Fuerza sobre los clientes:  

• Proveedores con tamaño muy superior a la del cliente

• Proveedores para los cuales representamos un volumen de compras pequeño

• Proveedores especiales o con productos o servicios únicos

• Proveedores que pertenecen a un grupo de empresas que a su vez son cliente y proveedor. 

¿Puede ser que falte comunicación? En muchos casos no existe comunicación entre proveedor-cliente debido a que actuamos con ellos de una forma pasiva sin intentar mejorar el producto, ya que tememos que si se proponen mejoras en sus productos o servicios, eso signifique que se vaya a perjudicar el coste de la compra.

También tenemos prejuicios sobre los proveedores ya que muchas veces pensamos que, ante nuevos productos, no va a disponer de los recursos ni instalaciones necesarias y apropiadas, y lo mejor de todo es que no hemos sido capaces ni de preguntarles.

Algunas formas para crear una buena relación cliente-proveedor:

• Relación positiva cliente-proveedor, mejoras y beneficios para ambos

• Buena comunicación

• Involucrar al proveedor en las mejoras de productos ya que disponen de un gran conocimiento de sus productos y posibilidades.

• Alentar al proveedor a que mejore sus procesos, para ser más eficientes

• Ayudarlos a reducir sus costos en la medida de lo posible

• Involucrar al proveedor en los procesos de mejora del cliente

Finalmente me gustaría plantar unas reflexiones en forma de preguntas:

¿Hasta dónde hemos de llegar con los proveedores? ¿debemos tenerlos como aliados o como competidores? ¿depende de qué proveedor?
Si ayudamos a nuestros proveedores a mejorar, ¿podemos hacer que nuestra competencia también se beneficie?

Lean Cartoon: "Differents ways to achieve goals"

"Be clear about your goal but flexible about the way to achiveving it" - Brian Tracy

By Marius Gil

Lack of Standardization?

Es muy común encontrarse con quejas de diferentes personas en la empresa donde se manifiesta el desagrado porque otros compañeros/as no siguen el procedimiento habitual y las problemáticas que ello genera, ya sea en el resultado de su trabajo, cómo dejan el lugar de trabajo, etc., a lo cual la pregunta clave a realizar es "¿Existe un estándar donde se especifique los pasos a seguir?

Diría que en más de la mitad de las veces que he formulado esta pregunta la respuesta ha sido un sorprendido "No" acompañado por los habituales "No hace falta", "Ya se sabe", "Todo el mundo lo sabe" como justificando que no es necesario ese estándar sobre el que se pregunta, que es de conocimiento popular o de sentido común. En este caso la respuesta más adecuada sería "Pues lo hace bien, como puede, como le han enseñado o como ha aprendido por su cuenta"

Estándar, según la RAE, significa "Que sirve como tipo, modelo, norma, patrón o referencia.".  La estandarización de los procesos y actividades consiste en definir los pasos a seguir, el rol de los que participan en los mismos, los recursos necesarios para poder realizarlos, la duración, velocidad, etc. Ha de permitir que los procesos o actividades se realicen de una manera homogénea independientemente de las personas que lo estén realizando, si se cumplen unos mínimos de condiciones, conocimientos y formación, y se reduzca la variabilidad en los resultados de esas actividades o procesos.

Conseguir estandarizar los procesos y actividades principales requiere revisar paso a paso lo que se realiza, la parametrización, las casuísticas existentes, ... para llegar a disponer de documentación donde plasmar y formalizar esta información e, igual de importante, formar e informar a todos los que participan o se ven afectados por el proceso para que lo cumplan. Es un trabajo conceptualmente sencillo, pero puede requerir mucho trabajo realizarlo.

La estandarización ayuda a definir la manera de hacer las cosas que ha de ser la referencia para la realización del mismo y sirve como base para la mejora de los mismos. Esta manera de hacer las cosas puede ser en algunos casos claramente mejorables, pero es importante seguirlo porque ayuda a minimizar el efecto del "Método" cuando se analizan las causas de un problema.

Ante la pregunta de "¿Hay que estandarizarlo todo?" como en otros foros la respuesta es "lo que sea necesario y por orden", primero los procesos más repetidos en la empresa, los que más recursos absorben, los más críticos, ... marcando las prioridades que nos marca el sentido común y el impacto de esos procesos sobre el negocio. Pero hay que tener en cuenta que cuantos más procesos tengamos estandarizados, mejor funcionará nuestra organización.

En los procesos de mejora la estandarización puede tener diferentes roles, como paso previo a mejorar procesos no estandarizados para estabilizarlos y también como paso posterior a la mejora de procesos cuando se han planteado cambios y es necesario un nuevo método que definir, implantar y controlar para hacer una función de cuña y conseguir mantener los cambios planteados.

Los estándares, por tanto, también son una primera manera de mejorar la performance y resultado de nuestros procesos por lo que es importante pensar en cuáles no están estandarizados y si los queremos estandarizar como primer paso a la mejora o proceder directamente a su mejora y posterior estandarización.

Lean Cartoon: To make a mistake

"A person who never made a mistake never tried anything new" - A. Einstein

By Màrius Gil

Lean Video: Actitud

Conferencia TED de Víctor Küppers sobre la Actitud

Link del video: https://www.youtube.com/watch?v=nWecIwtN2ho&feature=youtu.be

Lean Cartoon: Not an act, but a habit

"We are what we repeatedly do. Excellence, then, is not an act, but a habit" - Aristotle

By Màrius Gil

¿Te has preguntado alguna vez cúal es la vida util de un KPI....?

 

Hace poco tuve una conversación con un alumno sobre la evolución que había tenido un determinado KPI (Key Performance Indicator). Al parecer el valor del indicador estaba posicionado una cifra realmente peor al umbral definido hace años.

 

Su primera intención (casi obsesiva) era volver de manera inmediata al dato que se consideraba “bueno”. No se preguntaba si la gestión había cambiado, si las condiciones de contorno evolucionaron más de lo que lo hizo la fórmula del cálculo, … solo tenía una idea en su cabeza: “tenemos que hacer que esto baje de manera inmediata”.

 

No le dije que no tuviera razón; de hecho, admiro su decisión a la hora de actuar. El matiz está en que si sin identificar el foco que origina dicha situación se volverá a repetir en el futuro y sobre todo, no sabíamos si la actuación estaba alineada con las necesidades actuales de la compañía, puesto que se basaban en una referencia implantada antaño.

Fue a partir de esta segunda reflexión, cuando entendimos que la información que estábamos considerando debía actualizarse y empezamos a cuestionarnos si tenía sentido en las circunstancias y con las circunstancias actuales.

 

• ¿Por qué no revisamos la fórmula que genera el kpi?
• Podemos calcular una media de dicho Kpi?
• El valor se ha disparado de forma puntual o hace tiempo que se estabilizó
• Obedece a una tendencia estable o por el contrario es estacional?
• ¿Por qué el valor había cambiado?
• Hay algo que hagamos distinto ahora?
• Si nuestra operativa es la misma, nuestro nivel de actividad es el mismo?
• Las necesidades del mercado han cambiado? En qué medida?
• ¿Por qué se estableció esta cifra?
• Se podría confirmar su validez según las condiciones actuales?
• El valor debe ser absoluto o se puede aplicar una fórmula relacionada con el grado de actividad o algún otro parámetro que afecte directamente sobre el mismo?
• Cómo interactúa el valor con otros objetivos de áreas de interacción?
• ¿Por qué no había funcionado el sistema de control y seguimiento?
• ¿Por qué …

 

Otra manera, algo más clásica es aplicar la técnica de los 5Why’s sobre la cuestión inicial.

 

W1:¿Por qué parece que el kpi está fuera de control?

-       Porque está mal calculado

-       Porque la formula usada no considera las necesidades actuales

-       Porque no se ha revisado periódicamente la evolución del dato realizando controles preventivos

-       Etc.

 

W2: ¿Por qué está mal calculado?

-       Porque el dato tomado (en el caso de análisis) solo da una foto puntual sin fijarse en la evolución media del proceso?

 

W2’: ¿Por qué la fórmula usada no considera las necesidades actuales?

-        Porque la especificación del umbral de bondad fue establecida hace años y las necesidades del mercado, y a la postre de la compañía, han podido evolucionar significativamente?

- Porque las operaciones que derivan en dicho valor no se han adaptado tras la evolución de los requerimientos?

 

W2’’:¿Por qué no se ha revisado periódicamente la evolución del dato realizando controles preventivos?

-          Por falta de tiempo o porque el proceso comenzó a estar bajo control tiempo atrás? 

 

En definitiva, además de actuar de manera impulsiva (acción que era necesaria dada la variación existente), mi colega decidió que era oportuno realizar un análisis más profundo de la situación para encontrar la causa real y evitar situaciones similares en el futuro.

¿Qué más incluirías en el enfoque?

Lean Cartoon: Learn to surf

"You can't stop waves, but you can learn to surf" - Jon Kabat-Zinn

By Màrius Gil

La metodologia Lean , Pruébala...

Estas vacaciones he podido ampliar mis horas de lectura de libros interesantes, entre ellos volví a leer lo que se podría definir como la biblia del Lean, que no es otro que “ Lean Thinking” de James P. Womack y Daniel T. Jones,  donde nos hablan de Lean, su historia, cómo aplicar dicha metodología y sobretodo una vez aplicada... qué más…, cuáles son los siguientes pasos.

Cuando hablamos o escuchamos hablar de Lean, realmente no sabemos que es, hasta que no lo ponemos en práctica y es en ese momento cuando empezamos a darnos cuenta de que aplicar Lean nos ayuda a mejorar.

Cuando aplicamos la metodología Lean, no únicamente nos ayuda a mejorar los procesos, la organización y la metodología de trabajo, sino que también a las personas implicadas en dichos proyectos de implantación les hace hacer y ver las cosas de una manera diferente, incluso hace cambiar, mejorar, en nuestra parte personal la manera de ver y hacer las cosas.

El termino Lean, es una metodología de trabajo simple, profunda y efectiva que tiene su origen en Japón, enfocada a incrementar la eficiencia productiva en todos los procesos a partir de que se implanta la mejora continua en tiempo, espacio, desperdicios, inventario y defectos involucrando al trabajador y generando en él un sentido de pertenencia al poder participar en el proceso de proponer sus ideas de cómo hacer las cosas mejor.

Cuando empiezas a implantar el Lean y sus herramientas te das cuenta que dicha filosofía la puedes aplicar no solo en tu puesto de trabajo, tu oficina o negocio sino en tu casa, donde realmente te salen muchas ideas de cómo aplicar dichas herramientas, y una vez aplicadas pensar como en tú puesto de trabajo también puedes aplicarla, de qué manera, de qué modo, con que finalidad, cual es la mejora que queremos hacer, … en definitiva para conseguir los objetivos que te has o te han marcado.

¿ Por qué no lo hemos puesto en práctica ?

Pensamos que poner en práctica dicha metodología nos supondrá un derroche de tiempo y dinero que no nos va suponer una mejora en nuestra empresa ni en nuestra vida profesional ni personal, pero precisamente una de las ventajas de esta metodología es que en un breve espacio de tiempo enseguida se  ven los resultados, y esto nos hace querer seguir mejorando.

Os animo a que apliquéis dicha metodología en vuestra empresa, departamento, puesto de trabajo e incluso en vuestra casa.

We have nothing to lose and everything to gain