10 consideraciones que todo "LEAN Project Manager" debe conocer

Cuando se inicia una reingeniería de procesos no siempre se tiene éxito. Ya lo comentaba en mi anterior post “La excelencia no existe”. Más allá del objetivo específicado al inicio de todo proyecto; el foco debe estar puesto en el largo plazo. Se debe permear a toda la organización de la cultura LEAN. Definiendo esta metodología como su llave maestra a la hora de optimizar de manera continua cada uno de sus procesos. Esto asegurará la sostenibilidad de las mejoras y garantizará que la compañía seguirá mejorando su performance y su diferenciación.

Lo importante es que no se abandonen este tipo de iniciativas. Analizar la causa raíz que han hecho fracasar al equipo. Está claro que nadie busca fallar. Pero cuando esto ocurre, se suele olvidar la mayor parte de las veces que los errores tienen un lado positivo. Se pueden obtener learnings clave que integrándolos en el proceso, evitarán que se repita el mismo resultado el futuro.

Todos sabemos que se aprende más en las situaciones críticas. Si no vemos clara esta afirmación, parémonos a pensar en alguna vez que hayamos afrontado un proyecto con éxito; ¿cuánto hemos aprendido a partir de dicha experiencia?. Ahora, hagamos el mismo ejercicio pero considerando situaciones en las que cometimos algún error de bulto. Está claro que en el primer caso lo importante es la celebración y en el segundo el APRENDIZAJE que nos lleva a evolucionar nuestro perfil y desarrollar nuestro talento y aptitudes.

 

Cuando un proyecto no ha llegado a buen fin, se deben revisar estas 10 buenas prácticas, que todo LEAN Project Manager debe conocer ya que de no plantearlas correctamente, el grupo estará abocado a obtener un resultado que estará lejos de ser el más óptimo posible.

 

1. Los objetivos no están claramente definidos.

Debemos subrayar la importancia de un buen brief en el que se identifiquen claramente los objetivos y entregables de mínimo y los que se podrían considerar como un añadido de no obligado cumplimiento. Esto hará que no se enfoquen esfuerzos mayors de los necesarios. La priorización quedará definida desde el inicio.

También se debe tener claro que un proyecto tiene inicio y fin. Una vez validada la propuesta con los primeros resultados empíricos, tareas de seguimiento y control formarán parte del día a día y dará el proyecto por concluido.

 

2. El equipo no está comprometido con el proyecto.

Es básico contar con un equipo que se considere parte del proyecto. No deberían sentirse meras herramientas que no aportan nada más que músculo a la solución planteada sin sentirse identificada con ella. Por supuesto, las necesidades para conseguir el compromise de los integrantes del grupo dependerán de cada perfil y será importantísimo que los responsables tengan sensibilidad suficiente para identificarlas.

 

3. Gestión inadecuada.

Saber que tiempos y recursos (herramientas, financiación, número de integrantes del equipo, perfiles) son los adecuados no es tarea fácil. Siempre estaremos a tiempo de corregir ajustes cuando la estimación  inicial se aleje de la realidad presentada una vez iniciado el trabajo. No debemos obviar la posibilidad de retocar lo que sea necesario para devolver el proyecto a la situación deseada.

 

4. Falta de confianza entre los socios.

Erich Fromm, un experto observador de los peligros intrisecos que tiene la ética de la personalidad actual, hacía valer los valores del carácter frente a lo superfluo. El fondo de este mensaje se centra en la importancia de evitar las apariencias. No debemos hacer como que escuchamos; cuando realmente estamos esperando a que se termine de hablar para espetar nuestro pensamiento. No debemos pedir que confíen en nosotros sin antes ser capaces de fiarnos de nuestros colegas. Y así con cualquiera de las situaciones en las que no estemos conforme con nuestros socios. Debemos retar nuestros paradigmas y conseguir instaurar en nuestro carácter valores como la humildad, compromiso, respeto, educación y creer en el desarrollo del potencial entre otros muchos. Solo así conseguiremos que nuestros socios confíen en nosotros. Solo asi seremos referencia para hacer que el equipo pueda evolucionar hacia un Equipo de Alto Rendimiento. Cada uno de nosotros debemos tener esta ambición.

 

5. Los responsables del proyecto carecen de habilidades de integración.

Los líderes deben hacer valer su condición integrando cada input en una solución global y que cuente con la aprobación de todos para crear confianza y equipos comprometidos con el fin común.

 

6. Resolución demasiado lenta de los problemas.

El equipo debe tener autoridad suficiente para la toma de decisiones tácticas y operativas. Si bien es cierto, a menudo aparecen situaciones no planificadas al inicio y que por lo tanto no pudieron resolverse en la descripción del brief. No pocas veces, se deben tomar decisiones de tipo estratégico para resolver estas situaciones. Definir un órgano de gobierno a distinto nivel que pueda desbloquear el bloqueo con agilidad es fundamental.

 

7. No se progresa de forma constante.

El Project Manager o coordinador del proyecto deberá velar porque los plazos se van cumpliendo. La consecución de los objetivos parciales identificados en la fase de planificación deben ir alcanzándose.

Esto no exime al resto del equipo de realizar su propio seguimiento del Project Plan. Cualquier situación que afecte de forma significativa a la evolución del trabajo deberá notificarse cuanto antes al equipo.

 

8. Falta de comunicación entre los socios.

Otra buena práctica en la ejecución de todo proyecto es la definición de puntos de comunicación. Los equipos deben comunicarse de forma continua y sin la necesidad de instaurar mecanismos complejos. La práctica nos dices que no siempre se pone de manifiesto esta comunicación y es por ello por lo que se debe asegurar que existe el canal apropiado. Se pueden establecer reuniones periódicas a las que deben acudir todas las áreas implicadas. Si algún área no puede asistir, la reunión se mantendría en cualquier caso. El acta de dicha reunion se circulará a todos. No se debe caer en la rutina de cancelación o retraso de sesiones ya que esto podría retrasar el proyecto o permitir que algún área desarrolle trabajo de forma autónoma sin el consenso del resto del equipo.

Dichos encuentros podrían tener una agenda estandar y no suponer más de 30`- 45` de duración: 

- Revisión del estado de los trabajos hasta la fecha

- Grado de consecución global

- Planificación futura 

- Posibles dudas o complicaciones

 

9. Equipos débiles o seleccionados incorrectamente.

El compromiso de la dirección debe reflejarse de manera explicita, sobre todo en temas clave como es la definición de los equipos y los recursos que éstos cuentan para su desempeño.

 

10. Los conflictos de los socios no se resuelven de forma constructiva.

La mentalidad debe ser ganar-ganar. En proyectos donde el equipo es multidisciplinar, cada área tiende a ver los problemas desde su perspectiva. Debemos adoptar una visión global del problema que permita construer una solución óptima para el fin común. La clave es integrar cada una de las necesidades manteniendo foco en los objetivos de mínimos establecidos en el inicio del proyecto. No podemos caer en la tentación de sabotear un buen trabajo por perdernos en la búsqueda de la perfección absoluta o por no identificar donde debemos ceder en parte nuestra posición.

 

En resumen, estos serían los 10 puntos clave que deberíamos prestar especial atención en las fases de planificación, gestión y ejecución de todo proyecto.

 

¿Echas de menos algo más que debamos considerar para asegurar el éxito de nuestro trabajo!?