Felices Fiestas

Hola a todos/as,

Desde nuestro blog, desearos unas felices fiestas y esperar que el año 2016 sea realmente mejor que el 2015.

¡¡Nos leemos en Enero!!

Feliz Navidad y Próspero Año Nuevo 2016

¿Proactivo?

La proactividad se define en relación a su contrario: la reactividad. Somos reactivos cuando actuamos porque somos conscientes de que hay un problema o algún aspecto de nuestra vida y/o trabajo que no nos gusta.

La proactividad consiste, entonces en  actuar cuando no se ha presentado ningún problema, simplemente mejorar.

En algunos casos, la proactividad se puede asemejar a tomar la iniciativa, a actuar y emprender la acción antes de que se produzca la necesidad. Esto nos permite enfocar los cambios en la dirección que nosotros queremos, sin tener que esperar que las cosas simplemente sucedan.

La proactividad es uno de los hábitos más importantes para gestionar nuestro tiempo, porque implica un cambio de mentalidad acerca de nuestra responsabilidad en los resultados que obtenemos.

Una gran mayoría de las personas viven sus vidas de forma "no responsable", dejándose llevar por lo que el "destino" tiene preparado para ellos, porque no disponen de la capacidad para hacerse cargo de sus existencia. Las personas podemos elegir tener responsabilidad  sobre nuestras vidas.

Cuando no somos proactivos, y tenemos algún problema en nuestra vida y/o nuestro trabajo, utilizamos lo que se llama "explicaciones tranquilizadoras".Estas explicaciones son aquellas que no resuelven nada porque en ellas nos declaramos inocentes y ponemos la responsabilidad  de los resultados que obtenemos, fuera de nosotros.

Utilizamos las típicas expresiones de "si no fuera por..., la culpa es de ..., son las normas de la empresa..., el injusto de mi jefe..., yo soy así...,".

Explicamos lo que pasa y lo que nos pasa, utilizando razones ajenas a nuestra voluntad, de alguna manera nos declaramos incapaces de hacer nada al respecto.

Damos todo tipo de explicaciones a las cosas que nos pasan, a lo que vivimos, y a los resultados que obtenemos de nuestras acciones.

• Con estas explicaciones siempre habrá un motivo externo a nosotros que nos libre de tener responsabilidad en lo que nos pasa, pero también que podamos tener responsabilidad en la solución de lo que nos pasa...

• Estas explicaciones nos colocan el rol de victima, porque nos declaramos no responsables, pero también impotentes e incompetentes para dar una respuesta

• Estas explicaciones cierran posibilidades de acción. Nos indican que no tenemos posibilidad de control sobre nuestras actividades y tareas, así como tampoco lo tenemos sobre nuestro tiempo.

No necesariamente somos culpables de lo que nos sucede, pero tenemos que hacernos cargo de la posible solución, para ser proactivos algunas propuestas:

• Hacernos responsables(versus la opción de víctima). Abrir posibilidades de acción, de responder a una situación: nos transformamos en protagonistas.

• Cuando el volumen de tareas  y responsabilidades excede a nuestra capacidad de acción, siempre podremos tomar la parte de control que nos corresponda, para poder hacer alguna cosa al respecto.

• No nos hemos de limitar a efectuar las actividades que nos solicitan sino que hemos de crear nuevas oportunidades por medio de la búsqueda de información.

• Buscamos y perseguimos las respuestas a problemas en vez de esperar a que suceda algo.

Como dijo Confucio " No te quejes de la nieve en el techo del vecino, cuando también cubre el umbral de tu casa"

Urgencias y Procesos

Antes de nada, es importante recordar que el "Servicio al cliente" es un concepto que todas las empresas deben tener (tienen) integrado en su adn, es difícil pensar en alguna compañía que, por muy grande o monopolista que sea, no tenga el servicio al cliente entre sus prioridades.

Asociado al Servicio al Cliente aparecen situaciones que se denominan urgencias que requieren que la organización actúe de manera inmediata para poder satisfacer la necesidad de un cliente (interno o externo) que lo requiere.

Estas situaciones suelen tener como consecuencia un márgen inferior al que correspondería (al forzar a vender a un precio inferior y/o comprar a un precio superior y/o un transporte/gestión añadidos) o crear costes extras a veces difíciles de medir en los procesos a los que afecta (priorizar su gestión sobre el flujo definido en la planificación o estándar de trabajo existentes, potencial incidencia-retraso de otros pedidos, absorber recursos destinados/planificados a otras gestiones, etc)

En cualquier caso, de cara a los procesos y la mejora de los mismos y de la propia empresa, habría que plantearse una serie de preguntas referentes a las urgencias y su gestión:

- ¿Se dispone de algún criterio para definir qué es una urgencia y quién las autoriza a priorizarlas por delante de otras actividades?

- ¿Estas situaciones son puntuales o frecuentes, excepcionales o habituales? ¿Se miden?

- ¿Existe algún patrón cliente, familia de producto o servicio, comercial,...que permita identificar las causas y reducir la frecuencia de suceso?

- ¿Se miden los costes totales e implicaciones de estas urgencias?

- ¿Existe, habría que mejorarlo o sería necesario un proceso específico para estas situaciones?

Teniendo las respuestas a estas preguntas es más fácil plantearse las necesidades de cara a definir la gestión y mejora de los procesos correspondientes e intentar minimizar el impacto que las mismas puedan tener en la cuenta de resultados y el servicio e imagen que se ofrece a los clientes.

Hay que recordar que la mayoría de los procesos y actividades son factibles de realizar pero hay que valorar su necesidad, el beneficio real que aportan y los motivos que llevan a las mismas.

Acciones Estrella

Recientemente participé en una jornada de presentación de proyectos Lean Six Sigma de diferentes empresas, la mayoría industriales pero también de servicios, donde comentaba con otro de los asistentes algunas características comunes para las diferentes actividades. 

De esa conversación sacamos la conclusión de que en los proyectos, al final, en su plan de acción, son pocas las teclas realmente importantes que finalmente se tocan de cara a conseguir los resultados buscados. Estas Acciones Estrella son las que se transmiten como principales tanto en la presentación del proyecto, como en el plan de acción, aunque vayan acompañadas o complementadas por otras muchas acciones.

En un proyecto es necesario pasar por una recorrido, a veces bastante tortuoso, en forma de etapas más o menos comunes dependiendo de la sistemática seguida de: definición del proyecto, medición y análisis, que han de resultar en poder acotar el problema, concentrarlo y focalizarlo sobre algunos aspectos concretos identificados como causas raíz y sobre los que habrá que definir las actuaciones a realizar. 

Dependiendo de la sistemática que se haya seguido se hará más hincapié en una etapa u en otra, o se aplicarán unos estándares u otros, pero al final se necesita llegar hasta acciones concretas de mejora.

Estas acciones propuestas como soluciones suelen ir desde sencillas y asequibles de realizar hasta muy difíciles de implantar por su coste, requisitos o duración temporal que complican su implantación a corto plazo. Por supuesto, en todos los proyectos se buscan acciones de bajo coste/esfuerzo y gran impacto que además sean de rápida implantación ya que las acciones que se eternizan acaban quedando enterradas en un plan de acción y muriendo con el cierre del proyecto.

Y en cualquier presentación de proyectos, también por un tema del tiempo disponible para transmitir la información a un foro que muchas veces no conoce el detalle del proyecto, son 2 o 3 "grandes" acciones las que destacan sobre el resto. 

El gran esfuerzo de todo un proyecto se ha de resumir en unas pocas frases puede haber requerido semanas o meses de trabajo de un equipo o especialista que ha de ser capaz de llegar hasta estas acciones que serán la clave para el éxito o el fracaso del proyecto. 

Por ello, cuando a veces vemos el resumen o resultado de los proyectos y parece que son "muy sencillos" en sus soluciones hay que tener presente todo el esfuerzo que ha llevado llegar hasta esas conclusiones que, en el caso de la metodología Lean Six Sigma, se han conseguido a base de la medición y análisis de los datos existentes o recogidos a propósito para el proyecto.

Busquemos las Acciones Estrella de nuestros proyectos que nos han de permitir el éxito de los mismos.

Como hacer 5s en la oficina

En este video podemos ver cómo aplicar las 5S en una oficina. Existen muchos vídeos en la red sobre como aplicar las 5S en entornos más productivos, fábricas, almacenes, etc.,  pero pocos donde se pueda ver la aplicación sobre un puesto de trabajo individual en una oficina, similar al que nos podemos encontrar en cualquier oficina de cualquier empresa.

Algunos detalles interesantes a ver y que llaman la atención:

1. Las tarjetas, todos tenemos tarjetas de proveedores, clientes, etc.., en el vídeo podemos ver como se clasifican y finalmente, como se introducen en el teléfono  la información en forma de contactos para finalmente deshacerse de ellas.

2. Podéis ver en el vídeo como deja el típico "cajón de oficina", que suele ser generalmente donde dejamos nuestras cosas personales y algunas que necesitamos para trabajar (bolígrafos, lápices, grapadora, etc...) y este suele servir para cuando hay que limpiar la mesa acabe recogiendo  todo aquellos que sobra. Si os fijáis en el vídeo, cuando vacía el cajón, sale de todo y logra, al final del vídeo, dejar solo lo necesario.

Como menciona en el apartado final, hay acciones encaminadas a la 4ª y 5ª S que son el secreto real de las 5S. En la práctica las 3 primeras S son el equivalente al zafarrancho de limpieza que puede suceder por una visita importante (directivo, cliente importante,...) o cuando la situación es tan grave que ya no permite trabajar. Pero que tienen poca continuidad en el tiempo cuando el desorden y la acumulación de materiales se va generando en el día a día del trabajo.

A estas acciones se podrían añadir otros estándares en forma de pequeños procedimientos que ayuden en el día a día a mantener el nivel de 5S conseguido: sistemática de registrar en contactos cada tarjeta que nos faciliten una, reponer sólo el material de oficina consumido con sistemática kanban, definir información común que puede ser de interés en una carpeta o red compartida, breves auditorías entre compañeros, etc. Ligeras rutinas diarias que eviten el tener que repetir otro gran zafarrancho (con el tiempo que conlleva) para volver a situar el puesto de trabajo en unas condiciones 5S aceptables.

Espero que os guste y que toméis buena nota del vídeo para poder tener una guía de como se podrían realizar las 5S en una oficina.

Cual es mi casa !!!

 

La mayoría de las empresas que tienen muy claro que quieren implantar la metodología LEAN o están en proceso de implantarla, tienen que tener muy claro cuáles van a ser sus bases para dar estabilidad a la organización, en que se va a basar dicha organización, que pilares más importantes va a utilizar para implantar dicha metodología, y finalmente cuáles son sus resultados que dan solidez a la organización.

Normalmente todo lo anteriormente comentado se simboliza con la llamada “casa TPS” o “casa Lean”, es una manera habitual de representar como está basada la organización bajo la metodología Lean, esta representa  una estructura fuerte siempre que los cimientos y las columnas sean fuertes.

Es posible encontrar diferentes y variados ejemplos de estas casas y, por lo general, lo que se necesita para realizarlas son 3 elementos básicos:     

                                  

• Cimientos o base

• Pilares o Columnas

• Tejado

Los cimientos: Están basados en la implantación de una cultura, de una filosofía Lean. Esta cultura es la que va a dar estabilidad a “la casa”. La Organización debe tener muy claro sobre que cimientos quieren construir la casa, simboliza qué herramientas son las que están implantadas en la organización.

Los pilares: En los pilares tenemos las herramientas Lean. Podemos representarlas por las herramientas “Just in Time”,“Jidoka”, Heijunka, 5S, etc…Simboliza qué herramientas vamos a utilizar para conseguir los resultados (tejado).

El tejado: Representa los resultados de la solidez del resto de la casa. Se buscan indicadores como el Lead Time más bajo, la mejor calidad y el coste más bajo.

Un error habitual en muchas organizaciones es implantar herramientas Kanban, JIT, 5S… solo a partes de una empresa como la planta de fabricación, o el taller, cuando son herramientas concebidas para ser implantadas y aplicadas en toda la empresa. 

Si además de cometer el error anterior, la organización no es capaz de entender la metodología, como un proyecto a largo plazo para establecer una filosofía y una cultura de empresa basada en los principios del sistema Toyota, o Lean,  nos podemos explicar por qué muchas empresas no son capaces de de implantar con éxito el modelo de gestión de Toyota. 

Podemos darnos cuenta del porqué aquellas empresas que no empiezan sentando las bases no son capaces de construir “la casa”.