El lado oscuro de las urgencias

En todos los lugares y situaciones, las urgencias (las prisas) suelen ser siempre malas consejeras. Por un lado nos quejamos de su existencia pero por otro nos congratulamos de nuestra velocidad de respuesta, flexibilidad y servicio a los clientes, que en algunos casos son clientes finales o clientes internos de los procesos. 

El afán por el servicio hace que no se piense, o con menor peso en las decisiones, en los costes incurridos ni las consecuencias posteriores (increíbles cantidades de mudas/ineficiencias) en el sistema existente en aras de resolver la urgencia que se está planteando. A todos nos gusta enseñar lo bien que se ha solucionado un problema urgente para la organización.

Como dijo el sabio Yoda al joven Anakin, futuro Darth Vader: "El miedo es el camino hacia el Lado Oscuro. El miedo lleva a la ira, la ira lleva al odio, el odio lleva al sufrimiento. Percibo mucho miedo en ti"  Las urgencias son una puerta abierta a la no utilización de los procesos habituales, a no seguir los procedimientos de trabajo definidos (standard work),  tentando al usuario a la no utilización de los mismos, incluso cuando no se trata de una urgencia, ya que existe la libertad de poder obviarlos cuando es necesario (pierden fuerzas todos los aspectos de trazabilidad, costes,... sobre los que la empresa ha hecho tanto énfasis) y suelen requerir de menos esfuerzos y exigencias para el que tiene que realizarlo. (al menos a corto plazo y localmente).

En los casos de no estar perfectamente estandarizado y monitorizado, para la gestión de estas urgencias se crea/utiliza una ruta para saltarse el proceso habitual (aparentemente más lento de lo necesario), tomando atajos en pro de una supuesta mayor velocidad destrozando por el camino costes, trazabilidad, calidad del producto o servicio, ya sea del producto o servicio que se está gestionando como urgencia como el de otros que estaban siguiendo el procedo establecido modificando las prioridades de gestión, disponibilidad de recursos, producción y envío. 

Se tiene un enfoque absoluto al ahora y aquí y se olvida o pospone la gestión (normalmente con mucho muda/despilfarro incluido) que significará adecuar esa gestión urgente a los procesos, registros, documentos,... establecidos. Y lo que es peor, afectando a áreas/procesos/operaciones posteriores que reciben el impacto de la ineficiencia generada por la gestión deficiente de la urgencia.

Una paradoja añadida, que no es difícil encontrar, es que la prioridad adjudicada en un área o sección puede no ser gestionada con igual rapidez y velocidad en las siguientes (ya sea por problemas de comunicación, distorsión de la información o por diferencias de criterio) por lo que, a pesar de los esfuerzos de unos cuantos, el cliente puede acabar igualmente insatisfecho. Célebre frase para la posteridad: "tanto correr, tantos esfuerzos, para que luego el producto acabe cubierto de polvo en el almacén".

Sí las urgencias empiezan a ser el pan de cada día quizás estamos ante alguno de estos problemas o una combinación de los mismos:

• lo que no es urgente actualmente, pero no se gestiona adecuadamente, se convierte en una urgencia en un futuro cercano. 
• el criterio de qué es una urgencia no está claro o bien definido (todo es urgente)
• no está estandarizada la gestión de las urgencias
• el personal prefiere no seguir los procesos definidos (imprescindible mirar el porqué)
• hay problemas recurrentes siempre con los mismos clientes (externos o internos) 
• las condiciones del mercado han cambiado y los clientes tienen nuevas exigencias y los procesos existentes no se adecúan a las necesidades del mercado ( en cuanto a velocidad de respuesta)
• los recursos disponibles ( personal, equipos, sistemas de información,  espacios disponibles, infraestructuras, ...) no son adecuados o suficientes

  Definamos muy bien qué se ha de tratar como urgente y qué no y el proceso a seguir (estandarizando el proceso de las urgencias) y seamos conscientes del impacto en calidad y servicio de una gestión incorrecta de las mismas. En paralelo más nos vale estar mejorando significativamente el proceso.

Acabo con una pregunta que me he encontrado repetidas ocasiones, "¿lo quiere bien hecho o lo quiere ya?". La respuesta es clara, un proceso que consiga y asegure ambas cosas.

La importancia del RIGOR en las empresas

El rigor es uno de los valores importantes que ha de tener toda empresa,  pero como siempre no es suficiente decir que forma parte de la cultura de la empresa, sino que lo importante es demostrar que este valor está implantado, es decir que todo el personal que trabaja en la empresa lo tenga muy presente, “que se ha de trabajar y hacer las cosas con rigor”

Que es el rigor, como definición tenemos lo siguiente:

-  Puntualidad y fidelidad en la ejecución de una cosa.

- Es la intensidad que ponemos a cumplir nuestros sueños, a llevar a cabo nuestras responsabilidades, a trabajar en busca de lo que queremos. 


-  Es la intensidad que demandan las cosas de nosotros cuando hemos decidido que estén en nuestra vida.

Me he encontrado en algunas situaciones en diferentes empresas donde se ha dado el caso que desde la dirección se ha pedido rigor a todo el equipo de trabajo, ya que las personas que han trabajado en este equipo de trabajo no han trabajado con rigor y no se han cumplido los resultados que dirección esperaba.

Situaciones: Sacar un nuevo producto al mercado para ser más rápidos que la competencia, cumplir con una planificación en la fabricación para conseguir un target de facturación, realizar una mejora en la empresa, hasta planificar la realización de una formación. 

Desde mi experiencia en las situaciones que me he encontrado donde no se han conseguido los objetivos marcados ha sido debido a la no rigurosidad en las tareas, siempre ha sido un hito en el trabajo en común en el cual alguno de los eslabones del equipo no ha sido riguroso con su trabajo, lo cual ha repercutido en todo el equipo no consiguiendo los resultados esperados.

Analizando las causas por las que estas personas que no han sido rigurosas en su trabajo:

-          Sobrecarga de trabajo

-          No tener claras cuáles son las prioridades

-          Centrarse en lo urgente y no importante

-          No tener claras las tareas dentro del equipo

-          No saber gestionar bien sus recursos

-          A veces, no saber decir que “no”

En resumen hemos de tener muy claro cuál es nuestro trabajo y cuáles nuestras prioridades para ser rigurosos y cumplir con los objetivos

¿Realmente implicamos al personal?

Es habitual encontrarse empresas donde ante una primera pregunta acerca de si se ha implantado alguna actividad de mejora, la respuesta es afirmativa y ante una segunda pregunta referida a si los trabajadores del área o proceso han participado en la misma la respuesta es un “por supuesto”.

Como todo en la vida, a veces es cierto y a veces no tanto ya que en algunos casos, una vez en al área o proceso mejorado se nota, se siente, que no está para nada interiorizado en el ADN de las personas que trabajan todos los cambios o mejoras que se han propuesto.

En algunos casos ha venido un experto externo (consultor o directivo) que, al estilo de la consultoría tradicional, ha hecho un informe o recomendación de los cambios o mejoras a realizar.

También puede pasar que alguien de la empresa se ha leído unos libros, buscado por internet o asistido a un curso o conferencia y a partir de esa información, y con toda su buena voluntad, ha dicho qué es lo que había que hacer.

En otros casos se llega a crear un procedimiento, como otros tantos que existen en la empresa, con la esperanza de que por su mera existencia, por estar a disposición, el personal vaya a seguirlo, cumplirlo y vivirlo.

Aún con la participación de implicación de los trabajadores/empleados/clientes/stakeholders que forman parte del área o proceso puede ser difícil conseguir implantar y mantener los cambios que se hayan planteado, cuánto más lo es si los mismos que están en el día a día, que son los que tienen que “velar” por el cumplimiento de los nuevos estándares definidos no participan y ven cómo, “desde fuera”, se le imponen cosas que les afectan en su gestión diaria.

Para implicar a los trabajadores, algunas recomendaciones podrían ser las siguientes:

• Demostrarles la importancia que tiene para la empresa haciendo que los trabajadores puedan dedicar parte de su tiempo a la mejora del proceso o área.

• Permitirles participar en el proceso de mejora aportando sus ideas y sugerencias

• Poner en marcha (algunas de) las cosas que se plantean

• Permitirles equivocarse

• No crear falsas expectativas

• Cumplir las promesas (planes de acción definidos y aprobados)

Si queremos que el personal se implique no esperemos que ocurra por generación espontánea ni porque colguemos un “papel” en su área donde se dice que hay que mejorar. Demostremos con hechos el interés y dejemos que puedan participar activamente en la mejora. 

Y hay que recordar que informar no es sinónimo de implicar.

Liderazgo y gestión de equipos

Aprovechando el momento mágico que para los futboleros es la celebración de un Mundial, me permito refrescar algunos ejemplos de entrenadores de fútbol sobre liderazgo y gestión de equipos que son claramente de aplicación en el mundo de la empresa y, por supuesto, en la aplicación de la mejora de procesos.

De ambos, y de otros entrenadores tanto de fútbol como de otros deportes, se podrían sacar muchísimas más lecciones de estilos de liderazgo, de cómo conseguir que personas con diferentes intereses (a veces contrapuestos) se coordinen para trabajar de forma conjunta y conseguir el éxito global de todo el grupo, conseguir un rendimiento extraordinario de jugadores que parecían totalmente anónimos o transmitirles un carácter y una manera de trabajar que hasta ese momento parecían perdidos. 

El primero ejemplo es del entrenador de la selección española, Vicente del Bosque, que en una entrevista hace unos meses era preguntado acerca de qué consideraba él que era un buen entrenador. Su respuesta aproximada fue la siguiente: “un buen entrenador es aquel que consigue que los jugadores hagan lo que él quiere y que los jugadores crean que ellos hacen lo que les da la gana”.

En la aplicación de la mejora también es destacable el rol del lean manager,  coordinador de la mejora, que ha de conseguir que se sigan las directrices de un Road-Map, la política de la empresa y los objetivos fijados y, a la vez, dar la autonomía al personal que participa en las actividades de mejora para que se replanteen y reformulen sus tareas y entorno de trabajo, para que ellos ayuden a decidir qué y cómo hacerlo. Todo ello con un tiempo y recursos limitados, resistencia al cambio e intereses contrapuestos tanto de personas como de departamentos en la mayoría de los casos.

El segundo ejemplo son las declaraciones que realizó el Cholo Simeone, magnífico entrenador del Atlético de Madrid, al final del partido de Champions contra el Chelsea por el que se acababan de clasificar para la final de la competición, consiguiendo obtener resultados increíbles de un equipo con un potencial económico inferior al de otros equipos. Ya se había acabado la rueda de prensa y el entrenador aprovechó para hacer una declaración final: “Quiero agradecer a las mamás de estos chicos, porque nacieron con unos "huevos" así de grandes".

El Cholo, de manera explícita, y sin que ningún periodista le incitara, no quiso acabar la rueda de prensa sin antes agradecer, con su estilo propio, de manera pública y notoria el trabajo y esfuerzo de sus jugadores como claves para el éxito conseguido.

En la mejora de procesos aparece de manera intrínseca una necesidad de cambio y mucho esfuerzo de personas para cambiar las reglas del juego y para hacerlo en paralelo al trabajo del día a día.  Es muy importante encontrar el momento y la manera de agradecer al equipo y los implicados en las actividades el trabajo realizado, los resultados obtenidos, y hacerlo de manera "oficial"; de manera "pública, para reflejar la importancia que tiene para la organización y hacerlo notar al resto de los compañeros que trabajan con ellos.

Son sólo dos ejemplos de estos líderes y algunas de sus ejemplarizantes acciones que seguro podrán ser de aplicación en muchos casos.

Voice Of Customer

Recientemente una conocida marca de galletas de chocolate decidió modificar la fórmula histórica, con más de 25 años de edad, para conseguir un producto “más sano” con un 40% menos de grasas, modificando también el envase histórico y el tamaño de las galletas.

Al cabo de poco tiempo, y a pesar de una campaña viral, la reacción de los consumidores fue de rechazo a las modificaciones realizadas.  Algunos ejemplos de reacciones negativas se referían a:

- Sabor diferente (que no compensaba para nada la reducción de las grasas, que además no parecía ser un requisito de los clientes)

- El nuevo producto, la nueva fórmula, sustituyó la anterior  que desapareció del mercado. No convivieron para que el cliente pudiera elegir qué opción le parecía mejor

- El tamaño, mayor, era inapropiado para poder mojar en los vasos de leche

Las quejas en general de los consumidores, algunos fieles clientes desde toda su vida, eran la suma de diferentes factores: la reacción habitual al cambio, haber sustituido el producto anterior sin dar opción a elegir y, sobretodo, no haber consultado a los clientes previamente sobre sus necesidades u opiniones.

Al inicio de las actividades Lean,  Six Sigma o Lean Six Sigma ,uno de los puntos principales es tener claramente definida la voz del cliente (Voice of Costumer o VOC), los objetivos que tiene el mismo respecto al proceso/producto que se quiera mejorar. Sin este punto de partida es más que probable que el proyecto de cambio/mejora que se plantee no obtenga el retorno esperado , se malgasten esfuerzos o simplemente fracase ya que no se pueda vehicular de manera correcta a las necesidades del cliente (sponsor, process owner, responsable del área, dirección,…).  

También es cierto que en muchos casos ,el "cliente" no tiene claro lo que quiere en términos que se puedan aplicar sobre un producto o proceso sino más bien en conceptos o aspectos cualitativos que posteriormente el equipo de trabajo debe transformar, aterrizar, en Parámetros Críticos para la Calidad (CTQ) o indicadores del producto/proceso que sí puedan ser una base de trabajo para la mejora. 

Una vez claros y definidos, los objetivos deben poder ser plasmados en un documento  Project Charter (o un A3 en entornos más Lean) que haga las funciones de “contrato” en que ambas partes, los clientes/propietarios del proceso/dirección y el equipo de trabajo estén de acuerdo en la definición clara de cuáles son los objetivos concretos y medibles que impliquen una mejora del producto o proceso.

Cuando iniciamos cualquier proyecto o actividad de mejora, es básico estar muy seguros de qué es lo que se quiere mejorar, qué significa tener éxito, sobre lo que habrá que focalizar los esfuerzos ,con el fin de trabajar todos en una misma línea para estar seguros que, al acabar todo el trabajo de estudio y mejora, las alternativas que se planteen sean de interés para los que tienen que “comprar” el proyecto de mejora.

Identifiquemos y entendamos al VOC y facilitaremos el éxito de los proyectos o actividades de mejora.

Lo importante de las 5S

¿Qué es lo realmente importante en la utilización de la herramienta 5S? Muchas veces nos preguntamos cuál es la parte más crítica en la implantación de esta herramienta.

Todos sabemos la teoría de las 5S, lo que significa cada "S", cual es la metodología que hay que seguir para implantar y consolidar esta herramienta, pero yo no os voy a hablar de la teoría o de los pasos a seguir, ya que existen muchas webs, libros, artículos etc... que os los pueden explicar.

Lo que os voy a explicar yo desde mi propia experiencia en el proceso de implantación de las 5S es  lo que hace que esta herramienta pueda ser implantada, que realmente mientras la vas ejecutando vas viendo los resultados cómo se van consiguiendo, y cómo la sección, área, puesto, donde hayáis escogido hacer la implantación se va transformando y estableciendo una nueva forma de hacer las cosas "CAMBIO".

Para mí lo más importante cuando vas a comenzar a implantar una herramienta así, es rodearte de un buen equipo de trabajo,  "Personas”. Pero no vale cualquiera, si quieres que la implantación de la herramienta sea todo un éxito has de elegir las personas adecuadas: positivas, motivadas, fáciles de adaptar al CAMBIO, iniciadoras, comunicadoras, pero sobretodo has de elegir personas a tu lado que sean líderes, o que tengan aptitudes para ello.

Cuando he implantado las 5S en una sección fue mi equipo el que hizo cambiar la manera de pensar y de hacer a las personas que había en esa sección, las cuales veían las 5S como algo impuesto, " NO AL CAMBIO" era su respuesta, como algo que no los ayudaría a realizar mejor su trabajo, y son estas personas las que lograron la implantación y el cambio en la sección.

Riesgos al iniciar un programa de mejora

Poner en marcha una iniciativa de mejora en la empresa, sobre todo cuando no está implantada la cultura en la misma, es para ser motivo de admiración. Es cierto que en el momento inicial hay tanto por mejorar que se pueden conseguir resultados significativos, visibles y medibles y con poco esfuerzo/coste, pero hay que tener en cuenta que, como en todo en la vida, lo realmente suele ser difícil es mantener lo conseguido.

Tan crítico como el momento del arranque de la primera actividad que se visualiza en el Gemba es el periodo a continuación, los días/semanas/meses posteriores cuando hay que mantener y pelear por todo lo planteado en la actividad, cuando se vuelve a la rutina del día a día y en el sistema de mejora que se ha definido o se está en proceso de definir. En lo que el personal percibirá en su día a día respecto a las “promesas” que se le hicieron.

Seguramente se ha realizado ya alguna actividad de mejora en la que se han definido nuevos estándares, nuevos métodos de trabajo, se ha generado un plan de acción y se han creado muchas expectativas entre el personal. Tanto de aquellos que se suben al carro de la ilusión de poder cambiar realmente las cosas como de los que no acaban de estar convencidos y están esperando que ésta sea otra más de las modas que quiere poner en marcha la empresa sin el convencimiento y compromisos imprescindibles. Otra tontería más que se la ha ocurrido a la empresa y que luego quedará en nada.

Hay que tener en cuenta que en estas situaciones de cambio, lo más fácil es volver a las situaciones y maneras de trabajar previas, la inercia de muchos años es muy fuerte y la realidad, que es muy tozuda, intenta siempre deshacer los cambios planteados y volver al status quo anteriormente existente. Incluso a nivel de dirección, los problemas que aparecen son muchos.

Algunos ejemplos de situaciones que pueden provocar el desmorone del sistema y la desmotivación del personal implicado y que, sea conscientemente o no, denotan una falta de interés/intensidad por parte de los responsables, de Dirección, serían:

- Sistemas de recogida de ideas de mejora, de participación de los trabajadores,  que no se trabajan regularmente según el estándar definido. El personal aporta sugerencias,  pero no hay revisión de las ideas, no se da respuesta,... No hay tiempo, no hay voluntad, no es prioritario, ...

- Planes de acción que se eternizan en su no realización, más allá de retrasos justificables, denotando el poco interés real que tiene la empresa por el tema. No hay tiempo, no hay recursos, …

- Falta de disponibilidad del personal, de las áreas de trabajo, de las máquinas,… para poder participar en talleres o para poder realizar las acciones planteadas. Siempre hay algo que hacer, temas que son más prioritarios.  Nunca es buen momento.

- Falta de continuidad, de soporte, por parte de los mandos (intermedios y directores) en trabajar con los nuevos estándares, llegando incluso a contradecir las mejoras implantadas.  Tampoco en facilitar la realización de las acciones en su área. Si los que gestionan el día a día no son los primeros interesados en que funcione están transmitiendo ese mismo mensaje al personal a su cargo.

- Indefinición en los roles y responsabilidades de las personas de las áreas o procesos sujetos a la mejora. Desde la figura del coordinador o líder de la mejora, como de las nuevas responsabilidades y funciones en los puestos de trabajo. Provocando malentendidos, contradicciones y desmotivación en general.

- Falta de presencia de Dirección, en las actividades de mejora, en el seguimiento de las mismas, en visitas al área, participando en auditorías, felicitando a los implicados, haciendo suyos los resultados obtenidos.

Como se evidencia, son elementos clave para el mantenimiento del éxito de cualquier implantación de una mejora de procesos :

- Compromiso de la Dirección

- Disponer de un sistema y una estructura organizada de mejora

- Mantener la motivación y el empuje en todo el proceso de mejora.

El rol de Dirección, y del staff directivo, es fundamental para enfrentarse a las dificultades internas y externas que aparecerán y han de ser los primeros interesados en el éxito del programa de mejora que se ha iniciado.