Lean Cartoon: To make a mistake

"A person who never made a mistake never tried anything new" - A. Einstein

By Màrius Gil

Lean Video: Actitud

Conferencia TED de Víctor Küppers sobre la Actitud

Link del video: https://www.youtube.com/watch?v=nWecIwtN2ho&feature=youtu.be

Lean Cartoon: Not an act, but a habit

"We are what we repeatedly do. Excellence, then, is not an act, but a habit" - Aristotle

By Màrius Gil

¿Te has preguntado alguna vez cúal es la vida util de un KPI....?

 

Hace poco tuve una conversación con un alumno sobre la evolución que había tenido un determinado KPI (Key Performance Indicator). Al parecer el valor del indicador estaba posicionado una cifra realmente peor al umbral definido hace años.

 

Su primera intención (casi obsesiva) era volver de manera inmediata al dato que se consideraba “bueno”. No se preguntaba si la gestión había cambiado, si las condiciones de contorno evolucionaron más de lo que lo hizo la fórmula del cálculo, … solo tenía una idea en su cabeza: “tenemos que hacer que esto baje de manera inmediata”.

 

No le dije que no tuviera razón; de hecho, admiro su decisión a la hora de actuar. El matiz está en que si sin identificar el foco que origina dicha situación se volverá a repetir en el futuro y sobre todo, no sabíamos si la actuación estaba alineada con las necesidades actuales de la compañía, puesto que se basaban en una referencia implantada antaño.

Fue a partir de esta segunda reflexión, cuando entendimos que la información que estábamos considerando debía actualizarse y empezamos a cuestionarnos si tenía sentido en las circunstancias y con las circunstancias actuales.

 

• ¿Por qué no revisamos la fórmula que genera el kpi?
• Podemos calcular una media de dicho Kpi?
• El valor se ha disparado de forma puntual o hace tiempo que se estabilizó
• Obedece a una tendencia estable o por el contrario es estacional?
• ¿Por qué el valor había cambiado?
• Hay algo que hagamos distinto ahora?
• Si nuestra operativa es la misma, nuestro nivel de actividad es el mismo?
• Las necesidades del mercado han cambiado? En qué medida?
• ¿Por qué se estableció esta cifra?
• Se podría confirmar su validez según las condiciones actuales?
• El valor debe ser absoluto o se puede aplicar una fórmula relacionada con el grado de actividad o algún otro parámetro que afecte directamente sobre el mismo?
• Cómo interactúa el valor con otros objetivos de áreas de interacción?
• ¿Por qué no había funcionado el sistema de control y seguimiento?
• ¿Por qué …

 

Otra manera, algo más clásica es aplicar la técnica de los 5Why’s sobre la cuestión inicial.

 

W1:¿Por qué parece que el kpi está fuera de control?

-       Porque está mal calculado

-       Porque la formula usada no considera las necesidades actuales

-       Porque no se ha revisado periódicamente la evolución del dato realizando controles preventivos

-       Etc.

 

W2: ¿Por qué está mal calculado?

-       Porque el dato tomado (en el caso de análisis) solo da una foto puntual sin fijarse en la evolución media del proceso?

 

W2’: ¿Por qué la fórmula usada no considera las necesidades actuales?

-        Porque la especificación del umbral de bondad fue establecida hace años y las necesidades del mercado, y a la postre de la compañía, han podido evolucionar significativamente?

- Porque las operaciones que derivan en dicho valor no se han adaptado tras la evolución de los requerimientos?

 

W2’’:¿Por qué no se ha revisado periódicamente la evolución del dato realizando controles preventivos?

-          Por falta de tiempo o porque el proceso comenzó a estar bajo control tiempo atrás? 

 

En definitiva, además de actuar de manera impulsiva (acción que era necesaria dada la variación existente), mi colega decidió que era oportuno realizar un análisis más profundo de la situación para encontrar la causa real y evitar situaciones similares en el futuro.

¿Qué más incluirías en el enfoque?

Lean Cartoon: Learn to surf

"You can't stop waves, but you can learn to surf" - Jon Kabat-Zinn

By Màrius Gil

La metodologia Lean , Pruébala...

Estas vacaciones he podido ampliar mis horas de lectura de libros interesantes, entre ellos volví a leer lo que se podría definir como la biblia del Lean, que no es otro que “ Lean Thinking” de James P. Womack y Daniel T. Jones,  donde nos hablan de Lean, su historia, cómo aplicar dicha metodología y sobretodo una vez aplicada... qué más…, cuáles son los siguientes pasos.

Cuando hablamos o escuchamos hablar de Lean, realmente no sabemos que es, hasta que no lo ponemos en práctica y es en ese momento cuando empezamos a darnos cuenta de que aplicar Lean nos ayuda a mejorar.

Cuando aplicamos la metodología Lean, no únicamente nos ayuda a mejorar los procesos, la organización y la metodología de trabajo, sino que también a las personas implicadas en dichos proyectos de implantación les hace hacer y ver las cosas de una manera diferente, incluso hace cambiar, mejorar, en nuestra parte personal la manera de ver y hacer las cosas.

El termino Lean, es una metodología de trabajo simple, profunda y efectiva que tiene su origen en Japón, enfocada a incrementar la eficiencia productiva en todos los procesos a partir de que se implanta la mejora continua en tiempo, espacio, desperdicios, inventario y defectos involucrando al trabajador y generando en él un sentido de pertenencia al poder participar en el proceso de proponer sus ideas de cómo hacer las cosas mejor.

Cuando empiezas a implantar el Lean y sus herramientas te das cuenta que dicha filosofía la puedes aplicar no solo en tu puesto de trabajo, tu oficina o negocio sino en tu casa, donde realmente te salen muchas ideas de cómo aplicar dichas herramientas, y una vez aplicadas pensar como en tú puesto de trabajo también puedes aplicarla, de qué manera, de qué modo, con que finalidad, cual es la mejora que queremos hacer, … en definitiva para conseguir los objetivos que te has o te han marcado.

¿ Por qué no lo hemos puesto en práctica ?

Pensamos que poner en práctica dicha metodología nos supondrá un derroche de tiempo y dinero que no nos va suponer una mejora en nuestra empresa ni en nuestra vida profesional ni personal, pero precisamente una de las ventajas de esta metodología es que en un breve espacio de tiempo enseguida se  ven los resultados, y esto nos hace querer seguir mejorando.

Os animo a que apliquéis dicha metodología en vuestra empresa, departamento, puesto de trabajo e incluso en vuestra casa.

We have nothing to lose and everything to gain

Lean Cartoon: 10.000 ways

"I've just found 10.000 ways that won't work"- Thomas Edison

By Màrius Gil

Empresa organizada para la mejora

En una agradable conversación con un gran amigo y experto en Mejora Continua plantee sobre la mesa la duda de sí únicamente las herramientas y una estrategia para la aplicación de las mismas son suficientes para que una organización consiga implantar y mantener un sistema de mejora, como podría ser el Lean Six Sigma.

Se podría estar corriendo el riesgo de "simplemente" hacer actuaciones sobre el entorno físico y de los procesos pero que al no modificar la manera de actuar y pensar de la organización estos cambios se diluirán en el día a día y en la distancia entre una organización Lean y la realidad de la empresa.

¿Es posible conseguir obtener los máximos resultados de manera continuada sin disponer de una organización orientada a esa Mejora Continua tanto a nivel de su política, de su cultura y su organización? 

Referente a la implantación de la Mejora existen artículos, bibliografía, información en la web, cursos, seminarios,... sobre las diferentes herramientas y ejemplos de su implantación en organizaciones. 

En cambio, no es tan habitual encontrar donde se explique tan profundamente, y de manera concreta,  hacia dónde debe dirigirse la estructura organizativa y cómo conseguirlo, los pasos a seguir así como el cambio en la cultura de la empresa a todos los niveles (directivos, mandos intermedios,...)

Seguramente sea debido a la dificultad de actuar sobre el factor humano cambiando roles y responsabilidades, con las problemáticas que ello conlleva, y que cada organización puede estar en un punto de partida diferente por el pasado histórico del que proviene, la dirección y su política existentes, relaciones empresa-trabajadores,... Todo esto nos lleva a una dilatación en el tiempo que muchas veces no se está dispuesto a sufrir.

Por una razón u otra siempre son más dificultosos y extendidos en el tiempo los cambios organizativos que los cambios físicos o de proceso.

Algunos apuntes de hacia dónde debería orientarse una organización Lean:

• Mejora continua como eje estratégico integrado en la política de la empresa

• Desarrollo de ese eje dotándolo de estrategia, objetivos, estructura y medios necesarios y adecuados

• Organización matricial enfocada a los flujos de valor  (value stream) rompiendo con el enfoque tradicional departamental y siendo lo más plana posible

• Participación del personal en formación, proyectos e ideas de mejora

• Mandos intermedios como pieza clave del desarrollo y sostenibilidad de la Mejora

• Comunicación, comunicación, comunicación

Cada vez parece más evidente que si se quiere desarrollar de una manera más sostenible y potente la mejora en las empresas, las propias organizaciones en sí mismas tienen que hacer un cambio en ese sentido o el resultado del esfuerzo de aplicación de la Mejora Continua corre el riesgo de difuminarse con el tiempo.

Vuelta de vacaciones

Y se acabaron las vacaciones...

El blog volverá a la actividad normal a partir de la semana que viene. Desear a todos los que nos leen que la vuelta sea lo más plácida posible y retomen la actividad con todas las energías posibles y espíritu de mejora.