Motivación para el cambio

Recuerdo una conversación con un director de planta de una industria de electrónica que había sido premiado con uno de los premios de la AME (Association for Manufacturing Excellence) en Atlanta por la transformación que había realizado de una de las plantas del grupo.

A la pregunta de cómo conseguía que su gente realizara continuados saltos de mejora a lo largo del tiempo su respuesta fue clara: “mediante crisis, algunas de las cuales me las invento en caso necesario”. En algunos casos era la pérdida de margen debido a una bajada de precios del mercado, otras era la absorción de la empresa por otra multinacional, etc. 

Según su punto de vista disponer de una necesidad real a la que hay que dar respuesta facilita y acelera los procesos de cambio y mejora que son necesarios para ese salto de mejora. Y por eso, cuando esta necesidad no existía pero dirección creía en la necesidad de seguir mejorando, se “inventaban” necesidades cercanas al personal derivadas de las necesidades de la dirección.

No puedo estar más de acuerdo en que para que la gente se plantee cambiar las reglas del juego existentes, si no existe ya una dinámica de cambio constante implantada en la organización, necesita de una justificación “mental” que les oriente, ya que los riesgos inherentes al cambio, el miedo a cuáles serán las nuevas reglas y si serán igual de hábiles en la gestión de sus procesos provoca que se levanten muchas barreras.

Las personas, por naturaleza reacias al cambio, necesitamos una situación que nos haga plantear que para solucionar los problemas existentes o las necesidades que se plantean, es necesario realizar cosas diferentes. Como también pasa en la vida personal, quién no ha tenido que revisar sus reglas del juego al irse de casa, al compartir piso, al firmar una hipoteca, tener hijos o quedarse en el paro. Esos nuevos entornos nos hacen más flexibles, más receptivos a nuevas formas de hacer las cosas que, de no tener esa nueva realidad, seguramente ni nos plantearíamos ya que significa tomar riesgos, probar cosas nuevas y diferentes, aprender cosas que no conocemos, definir nuevas reglas.

Por eso, es importante en todas las organizaciones que inicien un proceso de transformación o actividades de mejora que se identifiquen las necesidades que plantean que haya que cambiar/mejorar los procesos y actividades existentes, el “porqué” de todo el esfuerzo que va a ser necesario realizar.

Por otro lado, es igual de importante que se sepa transmitir esa necesidad a todos los miembros de la organización, tanto si ayudan en los procesos de mejora, como a los que no lo harán pero tendrán que dar soporte mientras se realizan estos procesos de mejora o porque “sufrirán” las mejoras que hayan planteado otros compañeros de trabajo.

Una vez la organización tenga una rutina de mejora (organizada y estructurada) será tan simple como plantear objetivos periódicos adelantando las necesidades que plantea el mercado o la empresa para estar preparado (realizar los procesos de mejora) para cuando sean necesarios.

Como último apunte, es importante generar dinámicas que faciliten el cambio pero las empresas y las personas que las conforman también necesitan espacios de tiempo para asimilar los cambios y estandarizar las mejoras realizadas. En caso contrario se podría entrar en una vorágine de cambios que impidan consolidar los cambios que se van realizando ya que se convierten en obsoletos nada más definirse.

Los Ladrones de Tiempo " Los imprevistos"

Los ladrones de tiempo son esa suma de imprevistos y actividades que nos restan minutos e incluso horas de trabajo efectivo, son cosas que no aportan nada significativo a nuestro trabajo, pero que requieren nuestra atención, rompiendo nuestra  concentración en aquellas  tareas  en las que si necesitamos emplear nuestro  preciado tiempo.

¿No os ha pasado nunca que llegas a la oficina por la mañana, te planificas el trabajo que vas a realizar en el día, pierdes un tiempo realizando esta planificación, y al final del día no has realizado nada de lo planificado? Que todo lo que has hecho han sido tareas imprevistas, te has dedicado a  “apagar fuegos”, a solventar tareas de tu departamento o de otros departamentos que puede que no fuesen ni tan siquiera de tu responsabilidad pero aun así han acabado en tus manos mientras que no has dedicado realmente nada de tiempo a tus propias tareas.

Una guía para ayudarnos a tener más claro a que dedicar nuestro tiempo es la que Stephen Covey nos presenta su Matriz de Gestión del Tiempo.

Unos de los ladrones del tiempo más habituales y comunes son los IMPREVISTOS que, por su propia definición, no pueden entrar dentro de  la planificación de nuestro trabajo precisamente ya que no podemos preverlos. Estos imprevistos nos provocan estar trabajando  en los cuadrantes 1 y 3 (1 tareas urgentes pero poco importantes y 3 urgentes pero no importantes)

Las exigencias de nuestro entorno laboral, del sector en que trabajamos, de nuestros clientes  y jefes, e incluso de nuestros propios compañeros provocan que  nos encontremos dedicando  nuestro tiempo a imprevistos  que surgen  en el día a día.

El secreto para una mejor gestión del tiempo está en reservar  un porcentaje de nuestro tiempo  a los imprevistos, para poder planificar el resto de actividades en función del tiempo  restante.

Si por ejemplo del total de la jornada laboral dedicamos entre  un 10 y un 15% a solventar imprevistos, dejaremos un 15% de nuestro tiempo libre sin planificar para poder encajar lo que vaya surgiendo  en el día.

El lavavajillas, la lavadora y la Creación de Flujo

En estas vacaciones me encontré con dos situaciones domésticas asociadas con la agrupación previa a la ejecución o producción, el concepto de lote mínimo o frecuencia de producción, que con frecuencia se puede encontrar en las empresas.

En un caso se refería a querer esperar a llenar el lavavajillas en su totalidad antes de plantearse ponerlo en marcha y en el otro era referente a la ropa a lavar semanalmente que no se pudo realizar debido a que estaba a la espera de que se añadiera más ropa que coincidía con la clasificación habitual (pilas de color blanco, oscuro, color, delicado,…).

En el primer caso, el lavaplatos, coincidió una baja generación de platos y vasos sucios por lo que no llegaba a llenar el equipo (lote mínimo de producción), lo cual generó falta de disponibilidad de ciertos elementos de los que no disponemos de un stock elevado y la acumulación de elementos “no limpios” que pudieran llegar a generar malos olores

En el segundo caso, el esperarse a añadir más ropa procedente de las vacaciones a las pilas provocó saltarse un ciclo de lavado de fin semana (momento habitual de lavado) con lo que hubo que buscar momentos entre semana para poder lavar la ropa que se necesitaba más urgente (rotura de stock) y coordinarlo con la siguiente etapa del proceso que plantea una limitación, los días habituales de planchado.

Varias conclusiones: (extrapolando al mundo de la empresa)

- La espera a disponer del lote mínimo de producción o ejecución provoca que nuestro stock disponible o el lead-time necesario para su ejecución puedan no ser suficientes comparados con la demanda, que nos quedemos sin stock excepto si disponemos de un stock elevado, o que el proceso se retrase más allá de los plazos permitidos por el mercado.

- Todo el ahorro que pueda conseguir con la mejora de la productividad al agrupar, la puedo perder en forma de pérdida de servicio y urgencias fuera del estándar.

- Los lotes y frecuencias de ejecución son siempre barreras al modelo ideal que es el de flujo continuo de los productos y servicios. En cada paso que no se trata el pieza a pieza, el documento a documento, o el pedido a pedido provoca una acumulación, una barrera, que han de superar los nuevos inputs a éste punto del proceso, sumándose a los anteriores.

- Se sacrifica eficacia ( Lead-time del proceso o servicio)  a cambio de eficiencia (productividad). Hay más esperas para sortear cada barrera que genera el lote o frecuencia de producción de cada etapa del proceso a cambio de una mayor productividad local al agrupar tareas similares (por familia de producto, tipología de gestión, todo lo asociado a un cliente o proveedor, ,…).

Algunas recomendaciones:

- Enfoque al flujo de inicio al fin del proceso, al  lote unitario trabajando en el entorno industrial con el concepto pieza a pieza y en el mundo de la gestión según van llegando las necesidades de los clientes, del tipo que sean sin esperar a acumular unas cantidades o dando prioridades arbitrarias.

- Si no es posible trabajar todavía tal como planta el punto anterior, habrá que enfocar los esfuerzos hacia la reducción de los lotes mínimos de producción o a aumentar la frecuencia de realización de las actividades (cada cuanto se realiza la gestión) y para ello, detectar y eliminar o minimizar todas aquellas causas que lo generan: tiempos de cambio de utillajes, tiempos de limpieza,  tiempos de carga o descarga, tiempos de preparación de la documentación o información necesaria para la gestión, etc.

- Coordinar los diferentes pasos del proceso (operaciones) a realizar para que se coordinen entre ellas para trabajar con un mismo criterio, con velocidades y cadencias adecuadas para que el resultado final sea el más adecuado. Sirve de poco que una parte del proceso vaya muy rápido (generar las facturas dos veces al día) si el siguiente paso (envío de facturas a los clientes una vez al mes) no gestiona lo recibido con la misma velocidad/cadencia.

Para finalizar, la visión futura de los dos ejemplos sería el lavado de cada elemento del menaje que se ensucie y lavar la ropa  prenda a prenda. Mientras no sea posible, avancemos en reducir los lotes mínimos y aumentar las frecuencias de realización de las tareas.