LEAN VIDEO:Four Principles Lean Management - Get Lean in 90 Seconds

Lean video by fourprinciples
Link al video:https://www.youtube.com/watch?v=wfsRAZUnonI

Hansei (Pensamiento)

Hansei es una palabra japonesa que significa "reflexión" o "autoreflexión". Es la práctica de la mejora continua de mirar hacia atrás y pensar en cómo un proceso o defecto personal puede ser mejorado. ”Pensamiento”

En el Sistema de Producción de Toyota, las reuniones de Hansei o reflexión suelen celebrarse en hitos clave y al final de un proyecto para identificar problemas, desarrollar acciones correctoras y comunicar las mejoras al resto de la organización para que los errores no se repitan. Por lo tanto, Hansei es una parte crítica del aprendizaje de la organización junto con el Kaizen y Standard Work.

Esta palabra se utiliza sobre todo en las fases Check / Study y Act del ciclo PDCA o Deming.

Estas fases son tiempos para examinar los resultados y el proceso o los pasos que se siguieron para lograr (o no lograr) los resultados.


Uno de los principios lean menos citados es "buenos procesos traen buenos resultados" o simplemente "buen proceso, buen resultado".

El pensamiento centrado en el proceso es mejor que el pensamiento centrado en los resultados, en parte porque un enfoque de resultados permite la posibilidad de hacer trampa o manipular los resultados, es decir, creer que los fines justifican los medios. El pensamiento centrado en procesos está siguiendo reglas y estándares para cumplir metas y mejorar el proceso cuando los resultados son insuficientes.

Es "proceso y resultado" porque el propósito de un buen proceso es un buen resultado.
Cuando esta idea se aplica al lean, es necesario hacer Hansei y hacernos la pregunta, "¿Cuánto tiempo nuestros responsables pasan discutiendo los resultados y cuánto tiempo discutiendo el proceso?"

No hay Hansei posible al discutir sólo resultados. Los resultados guían la dirección y la profundidad del Hansei, pero la reflexión debe estar en el proceso, en las acciones tomadas para obtener los resultados. Esa y solo esa es la única manera para lograr mejorar.

“ Hay que hacer que Hansei pase a ser un habito“

Sugerencias de mejora en el tiempo

En el 2012 escribí un post sobre las sugerencias de mejora y cómo un ejemplo que había visto en el Parque de Atracciones del Tibidabo en Barcelona, había servido como punto de partida. En ese momento el parque informaba de que el 70% de las sugerencias de mejora se habían implantado, aunque no informaba del total de las mismas. 

El pasado mes de julio estuve de nuevo en el parque y justo antes de la salida volví a encontrar el panel de las sugerencias. La información, que aparece como imagen del post, indica que el 86% de las sugerencias de las casi 3.000  se han realizado y se agradece la participación de todos y todas que han participado en las mismas.

En el anterior post mencionaba algunas características de los sistemas de mejora y ahora, años después, otros aspectos que aparecen viendo este panel son:

1. Mantener el sistema de sugerencias

En el caso del parque del Tibidabo disponen de un sistema de sugerencias de mejora que se ha mantenido en el tiempo. Está claro que nos faltaría conocer desde cuándo está implantado, la evolución anual y más detalle de las sugerencias que se han tratado (cuantas se han descartado, tipologías, beneficios que han representado,…) pero que sea sostenible en el tiempo es una excepcional noticia. 

Es fácil pensar que como siempre hay posibilidades de mejora siempre van a aparecer o ser transmitidas pero, como en la mayoría de las cosas, al principio de estas iniciativas es cuando más se detectan y transmiten. Primero porque hay muchas y si hemos conseguido implicar mínimamente al personal se recogen las “frutas maduras” del árbol de la mejora, las más fáciles de coger. 

El reto a conseguir es que el sistema se siga alimentando en el tiempo, primero porque pueden llegar etapas en que el personal esté menos motivado (carga de trabajo, percepción de que las sugerencias no se evalúan o no se llevan a cabo, otras prioridades,…) y porque las oportunidades de mejora más sencillas y evidentes ya se han propuesto.

2. Mantenerlo como prioridad

Es evidente que la Dirección del Parque sigue confiando y apoyando el sistema dado que las acciones se siguen llevando a cabo año tras año y además se publicitan. Es muy fácil caer en la desidia de pensar que el sistema ya funciona de manera autónomo y ya no hace falta más push, ni publicitarlo, ni...

3. Gestión visual de la información

En su momento ya destaqué la importancia de que se visualizaran las ideas, el número que habían aparecido y las que se habían gestionado. A partir de aquí se podría profundizar más en el detalle pero para una persona ajena al parque ya es más que suficiente.

Como diferencias respecto a la información del 2012 aparece en número total de sugerencias y se transmite la información en diferentes idiomas para facilitar que “cualquiera” pueda entender la información. 

Además, en el mismo panel están los formularios para poder añadir nuevas sugerencias, incentivados la percepción es receptiva a las sugerencias ya que se tienen en cuenta y se intentan llevar a cabo.

Para finalizar, y sin datos de detalle, felicitar al Parque del Tibidabo por su gestión y animar a las empresas y organizaciones a luchar por sus sistemas de ideas/sugerencias de mejora

Cerrado por vacaciones

Hola a todos los lectores de nuestro Blog, entramos en las vacaciones y vamos a retomar los blogs para el mes de septiembre, que tengais todos buenas vacaciones

El jabón

Supongo que este vídeo que muestro muchos de los lectores del blog seguro que ya lo han visto, pero he querido hacer un post sobre la auto motivación.

Muchas veces en nuestras vidas nos encontramos en situaciones donde nos sentimos deprimidos y creemos que nuestra vida esta estancada, todas estas sensaciones pueden venir por muchos factores.

Esto nos genera que no podamos ver más allá, es como si tuviéramos una barrera que no nos deja ver, 

tal como podemos ver en el vídeo, tenemos que pensar que somos un jabón que no ha sido tallado, debemos demostrar que con nuestra constancia y esfuerzo, podemos mostrar al mundo la obra de arte que somos y que tenemos mucho que dar, y lo más importante deja atrás todo lo que te impide avanzar y camina hacia delante para poder cumplir tus sueños.

No hacemos evaluación 360 por el tiempo que implica, WTF?!!

 

No hacemos evaluación 360 por el tiempo que implica implantar, ejecutar y sacarle partido a este proceso.

 

Esta es la afirmación que me comentaba un directivo con el que coincidí en un foro hace algún tiempo.

 

¿Cómo lo veis?

 

Por supuesto que se requiere de esfuerzo y de dedicación. Los proyectos requieren de planificación, asignación de recursos, evaluación de riesgos, establecimiento de responsables, supervisión y control. Este proyecto tiene una entidad importante, y no terminará una vez realizadas las evaluaciones sino que a partir de ahí, deberán aplicarse los distintos planes de acción. Por mucho vértigo que tengamos, NO dejemos que esto impida que se le dedique la máximo atención al principal valor de una compañía, nosotros mismos.

 

Durante la conversación, mi sorpresa fue en aumento, cuando según íbamos comentando parecía seguro que la evaluación 360 arrojaría unos resultados negativos sobre algunos líderes de equipo.

 

Es cierto que mi perspectiva no era la más completa  pero si esta afirmación tuviera algo de cierto, ¿no sería un motivo por si mismo para afrontar el proyecto?.

 

Podemos aplicar todas las técnicas y herramientas LEAN y de mejora continua que seamos capaces pero la plantilla debe sentirse implicada, comprometida y debe tomar dichas iniciativas como propias. La organización debe ser la primera que establezca los canales de comunicación oficiales para conocer el feedback de su equipo. La evaluación es uno de los hitos que destacan en este sentido. 

En este breve texto no voy a comentar los beneficios de realizar una evaluación 360. Existen multitud de libros, publicaciones y sitios web donde se analiza la cuestión. No es el foco de nuestro blog por lo que pasaremos por alto esto. A mí personalmente me gustó como se trata éste y otros temas en el libro "Dirigir Personas, la madurez del talento" de Guido Stein y Eduardo Rábago. No me llevo nada de esta mención por supuesto -  

 

Aquí tenéis un resumen del mismo.

 

 

Ahora bien, entendiendo que la afirmación relativa a la involucración de recursos no es una excusa y que nuestros colegas tuvieran voluntad de mejorar sus procesos de evaluación y feedback, qué deberían hacer?

 

- Uso de tecnologías que informatizan el proceso y lo convierten en una gestión colaborativa.

- Establecer una jerarquía de evaluadores de manera que ningún miembro se encuentre ante un muro insalvable.  

- Medir antes y después: clima laboral por ejemplo.

- Dar formación a los evaluadores y lideres de equipo para que la habilidad vaya en aumento.

 

Seguro que se podrían poner mucho más, me gustaría que comentéis si estáis de acuerdo o no, si echáis en falta algo o cambiarías el enfoque.

A3 Problem Solving

 

El ‘A3’ es una herramienta de gestión clave, que cada vez es más utilizada para la gestión de problemas, es una herramienta de toma de decisiones y a la vez es el proceso de resolución de incidencias  o problemas, el cual está fundamentado en el Ciclo de Deming PDCA, todo ello se sintetiza en una hoja de tamaño DIN A-3 el cual se representa en una sola página.

La estructura de una A-3 es la siguiente:

• Situación de partida. Tenemos que saber detalladamente cual es la situación inicial, e identificar las características  específicas del problema (magnitud, donde, cuando y su impacto).
• Definición de Objetivos. Es necesario definir unos objetivos tanto cualitativos como cuantitativos. Se han de definir las metas que estas tratando de lograr y establecer plazos tanto para las metas como para los objetivos.
• Análisis causa raíz. Este paso es el más importante, ya que si la causa no está claramente indicada puedes resolver el problema equivocado o no resolverlo. Es muy importante identificar la causa raíz. Se lo más preciso posible.
• Plan de Acción. Es necesario redactar el plan de acción, con las acciones muy detalladas. Es preciso definir el calendario de acciones, fechas y responsables de la implantación.
• Seguimiento. Para evaluar la mejora es necesario realizar un seguimiento de la actividad ya que sin este seguimiento no sabremos si habremos resuelto el problema. Para ello, es importante tener al día el indicador de referencia a medida que avanza el proyecto. Con este seguimiento, los participantes podrán decidir y valorar los resultados obtenidos. Si los resultados obtenidos difieren de los esperados investigar por qué y aplicar las contramedidas y nuevas acciones que permitan obtener los resultados previstos.

Aunque los informes A3 deben seguir una plantilla básica, el formato y la redacción son flexibles. Los autores del informe A3 pueden ajustar esta herramienta de presentación de cómo resolver problemas para adaptarse a sus necesidades.

Advertencias para realizar el informe correctamente:

• El Informe A3 se debe empezar a desde su inicio, ya que cada apartado es la base del siguiente apartado.
• No modificar el tamaño de la letra o los gráficos para que encaje en la hoja A3, si no hay espacio plasmar lo verdaderamente importante
• Es vital tener claro cuál es el problema.
• El análisis de las causas debe realizarse en equipo.
• No se debe definir cuál es el objetivo sin contar con el análisis de las causas, como tampoco se deben definir acciones sin contar con la situación objetivo.

Cuando se debe usar el A3?

Sólo si la causa raíz del problema no es demasiado evidente, sería necesario el desarrollar un Informe A3.

En resumen, el informe A3 es una herramienta muy flexible y breve, es una herramienta clave para la resolución de problemas, la eficacia y la mejora continua.