¿Realmente implicamos al personal?

Es habitual encontrarse empresas donde ante una primera pregunta acerca de si se ha implantado alguna actividad de mejora, la respuesta es afirmativa y ante una segunda pregunta referida a si los trabajadores del área o proceso han participado en la misma la respuesta es un “por supuesto”.

Como todo en la vida, a veces es cierto y a veces no tanto ya que en algunos casos, una vez en al área o proceso mejorado se nota, se siente, que no está para nada interiorizado en el ADN de las personas que trabajan todos los cambios o mejoras que se han propuesto.

En algunos casos ha venido un experto externo (consultor o directivo) que, al estilo de la consultoría tradicional, ha hecho un informe o recomendación de los cambios o mejoras a realizar.

También puede pasar que alguien de la empresa se ha leído unos libros, buscado por internet o asistido a un curso o conferencia y a partir de esa información, y con toda su buena voluntad, ha dicho qué es lo que había que hacer.

En otros casos se llega a crear un procedimiento, como otros tantos que existen en la empresa, con la esperanza de que por su mera existencia, por estar a disposición, el personal vaya a seguirlo, cumplirlo y vivirlo.

Aún con la participación de implicación de los trabajadores/empleados/clientes/stakeholders que forman parte del área o proceso puede ser difícil conseguir implantar y mantener los cambios que se hayan planteado, cuánto más lo es si los mismos que están en el día a día, que son los que tienen que “velar” por el cumplimiento de los nuevos estándares definidos no participan y ven cómo, “desde fuera”, se le imponen cosas que les afectan en su gestión diaria.

Para implicar a los trabajadores, algunas recomendaciones podrían ser las siguientes:

• Demostrarles la importancia que tiene para la empresa haciendo que los trabajadores puedan dedicar parte de su tiempo a la mejora del proceso o área.

• Permitirles participar en el proceso de mejora aportando sus ideas y sugerencias

• Poner en marcha (algunas de) las cosas que se plantean

• Permitirles equivocarse

• No crear falsas expectativas

• Cumplir las promesas (planes de acción definidos y aprobados)

Si queremos que el personal se implique no esperemos que ocurra por generación espontánea ni porque colguemos un “papel” en su área donde se dice que hay que mejorar. Demostremos con hechos el interés y dejemos que puedan participar activamente en la mejora. 

Y hay que recordar que informar no es sinónimo de implicar.

Liderazgo y gestión de equipos

Aprovechando el momento mágico que para los futboleros es la celebración de un Mundial, me permito refrescar algunos ejemplos de entrenadores de fútbol sobre liderazgo y gestión de equipos que son claramente de aplicación en el mundo de la empresa y, por supuesto, en la aplicación de la mejora de procesos.

De ambos, y de otros entrenadores tanto de fútbol como de otros deportes, se podrían sacar muchísimas más lecciones de estilos de liderazgo, de cómo conseguir que personas con diferentes intereses (a veces contrapuestos) se coordinen para trabajar de forma conjunta y conseguir el éxito global de todo el grupo, conseguir un rendimiento extraordinario de jugadores que parecían totalmente anónimos o transmitirles un carácter y una manera de trabajar que hasta ese momento parecían perdidos. 

El primero ejemplo es del entrenador de la selección española, Vicente del Bosque, que en una entrevista hace unos meses era preguntado acerca de qué consideraba él que era un buen entrenador. Su respuesta aproximada fue la siguiente: “un buen entrenador es aquel que consigue que los jugadores hagan lo que él quiere y que los jugadores crean que ellos hacen lo que les da la gana”.

En la aplicación de la mejora también es destacable el rol del lean manager,  coordinador de la mejora, que ha de conseguir que se sigan las directrices de un Road-Map, la política de la empresa y los objetivos fijados y, a la vez, dar la autonomía al personal que participa en las actividades de mejora para que se replanteen y reformulen sus tareas y entorno de trabajo, para que ellos ayuden a decidir qué y cómo hacerlo. Todo ello con un tiempo y recursos limitados, resistencia al cambio e intereses contrapuestos tanto de personas como de departamentos en la mayoría de los casos.

El segundo ejemplo son las declaraciones que realizó el Cholo Simeone, magnífico entrenador del Atlético de Madrid, al final del partido de Champions contra el Chelsea por el que se acababan de clasificar para la final de la competición, consiguiendo obtener resultados increíbles de un equipo con un potencial económico inferior al de otros equipos. Ya se había acabado la rueda de prensa y el entrenador aprovechó para hacer una declaración final: “Quiero agradecer a las mamás de estos chicos, porque nacieron con unos "huevos" así de grandes".

El Cholo, de manera explícita, y sin que ningún periodista le incitara, no quiso acabar la rueda de prensa sin antes agradecer, con su estilo propio, de manera pública y notoria el trabajo y esfuerzo de sus jugadores como claves para el éxito conseguido.

En la mejora de procesos aparece de manera intrínseca una necesidad de cambio y mucho esfuerzo de personas para cambiar las reglas del juego y para hacerlo en paralelo al trabajo del día a día.  Es muy importante encontrar el momento y la manera de agradecer al equipo y los implicados en las actividades el trabajo realizado, los resultados obtenidos, y hacerlo de manera "oficial"; de manera "pública, para reflejar la importancia que tiene para la organización y hacerlo notar al resto de los compañeros que trabajan con ellos.

Son sólo dos ejemplos de estos líderes y algunas de sus ejemplarizantes acciones que seguro podrán ser de aplicación en muchos casos.

Voice Of Customer

Recientemente una conocida marca de galletas de chocolate decidió modificar la fórmula histórica, con más de 25 años de edad, para conseguir un producto “más sano” con un 40% menos de grasas, modificando también el envase histórico y el tamaño de las galletas.

Al cabo de poco tiempo, y a pesar de una campaña viral, la reacción de los consumidores fue de rechazo a las modificaciones realizadas.  Algunos ejemplos de reacciones negativas se referían a:

- Sabor diferente (que no compensaba para nada la reducción de las grasas, que además no parecía ser un requisito de los clientes)

- El nuevo producto, la nueva fórmula, sustituyó la anterior  que desapareció del mercado. No convivieron para que el cliente pudiera elegir qué opción le parecía mejor

- El tamaño, mayor, era inapropiado para poder mojar en los vasos de leche

Las quejas en general de los consumidores, algunos fieles clientes desde toda su vida, eran la suma de diferentes factores: la reacción habitual al cambio, haber sustituido el producto anterior sin dar opción a elegir y, sobretodo, no haber consultado a los clientes previamente sobre sus necesidades u opiniones.

Al inicio de las actividades Lean,  Six Sigma o Lean Six Sigma ,uno de los puntos principales es tener claramente definida la voz del cliente (Voice of Costumer o VOC), los objetivos que tiene el mismo respecto al proceso/producto que se quiera mejorar. Sin este punto de partida es más que probable que el proyecto de cambio/mejora que se plantee no obtenga el retorno esperado , se malgasten esfuerzos o simplemente fracase ya que no se pueda vehicular de manera correcta a las necesidades del cliente (sponsor, process owner, responsable del área, dirección,…).  

También es cierto que en muchos casos ,el "cliente" no tiene claro lo que quiere en términos que se puedan aplicar sobre un producto o proceso sino más bien en conceptos o aspectos cualitativos que posteriormente el equipo de trabajo debe transformar, aterrizar, en Parámetros Críticos para la Calidad (CTQ) o indicadores del producto/proceso que sí puedan ser una base de trabajo para la mejora. 

Una vez claros y definidos, los objetivos deben poder ser plasmados en un documento  Project Charter (o un A3 en entornos más Lean) que haga las funciones de “contrato” en que ambas partes, los clientes/propietarios del proceso/dirección y el equipo de trabajo estén de acuerdo en la definición clara de cuáles son los objetivos concretos y medibles que impliquen una mejora del producto o proceso.

Cuando iniciamos cualquier proyecto o actividad de mejora, es básico estar muy seguros de qué es lo que se quiere mejorar, qué significa tener éxito, sobre lo que habrá que focalizar los esfuerzos ,con el fin de trabajar todos en una misma línea para estar seguros que, al acabar todo el trabajo de estudio y mejora, las alternativas que se planteen sean de interés para los que tienen que “comprar” el proyecto de mejora.

Identifiquemos y entendamos al VOC y facilitaremos el éxito de los proyectos o actividades de mejora.