Felices fiestas

Felices Fiestas a tod@s los lector@s del blog y todos aquellos que se preocupan por mejorar procesos, actividades y su propio día a día.

Industria 4.0- Industria Conectada

Hace unos meses, en uno de nuestros post (Digitalización Sí, pero mejoremos en el camino), se recogía una reflexión sobre la importancia del LEAN a la hora de afrontar los procesos de digitalización empresarial a cualquier nivel.

Ahora me gustaría compartir como esta digitalización nos lleva de manera irrefrenable hacia una evolución de Modelos de Negocio.  En esta metamorfosis de la industria, se afrontarán retos y acciones específicas donde vemos que el enfoque y herramientas LEAN serán de obligado uso.

Os comparto el informe del gobierno sobre el estado de la industria española y su relación con las tecnologías digitales para que cada uno saque sus propias conclusiones.

Espero que os resulte interesante y compartáis vuestra visión y comentarios al respecto del escenario que se presenta.

Shojinka ( Matriz de Polivalencias )

 

El pasado mes de Noviembre, tuve la suerte de estar un par de días en Madrid, e ir a visitar a IFEMA la feria de Logistics & Distribution, una feria interesante con todo lo que tiene que ver con el mundo de la logística.

En esta feria se realizaban presentaciones por parte de diversas empresas las cuales tenían expositores en dicha feria, y hubo una presentación que me gusto mucho sobre " Cuales son las técnicas Lean a aplicar en el sector de la logística ".

Dicho seminario duro alrededor de 1h donde estuvo  explicando que técnicas Lean se están aplicando actualmente en el sector de la logística, y remarco una de las técnicas que se utilizan con más frecuencia que es el Shojinka o Matriz de Polivalencia.

Shojinka puede definirse como "la adaptación a la demanda mediante la flexibilidad" esta es una de las técnicas Lean más utilizada, más barata, más fácil de poner en marcha y supone un incremento en la eficiencia de los procesos.

Cuantas veces hemos escuchado aquello de " esto no es mi trabajo o a mi no me han enseñado o esto no se hacerlo ", son frases típicas que se utilizan en las empresas cuando detectamos:

1. No existe la cultura empresarial para fomentar las polivalencias en los puestos de trabajo.
2. Estructuras empresariales muy departamentadas, y muy enfocadas a realizar un tipo de trabajo, junto con una estructura salarial la cual por ese trabajo tienes una categoría y solo puedes desempeñar dicho trabajo con dicha categoría.
3. Dificultad de trasladar de puestos a los trabajadores.

Esta técnica se basa en la polivalencia del trabajador para diferentes puestos de trabajo y siempre mantener la demanda del cliente cubierta.

Uno de los pilares de dicha herramienta se basa en el Multitask o MultiSkill o sea que cada uno de los trabajadores pueda encargarse de realizar diferentes tareas organizándolos en función del flujo de trabajo establecido.

Con esta rotación de los trabajadores conseguimos un mayor conocimiento por parte de estos, lo que fomenta una mayor satisfacción en el trabajo y se favorece el trabajo en equipo.

¿Como lo hacemos?

Para empezar con el Shojinka hemos de instruir a nuestros operarios en sus nuevas tareas, tenemos que establecer un periodo de aprendizaje para cada tarea nueva a realizar, el cual este periodo tiene un tiempo y un tareas los mas estándares definidas.

Es importante que la tareas nuevas a aprender por los operarios estén estandarizadas ya que si no lo están vamos a crear diferencias de forma de trabajar entre los mismos operarios, lo que puede llegar a generar un mal ambiente de trabajo.

Una vez superado este periodo de aprendizaje, es muy importante empezar con la rotación de los operarios, dicha rotación se asignara un periodo establecido y que trabajadores han de rotar en que tareas a desempeñar.

Llegado a este punto destacaría la importancia de realizar un panel visual que ayude a saber que función hay que desempeñar.

Las rotaciones van a se claves para no perder el conocimiento de las tareas por parte de los trabajadores y si existe en ocasiones una alta demanda se puede absorber y hacer frente más fácilmente.

Errores como norma

Este fin de semana tuvo lugar el enésimo partido del siglo entre el Barcelona y el Real Madrid en el que volvieron a suceder errores arbitrales que, no por entendibles al poder darse a cualquiera de nosotros que arbitráramos el partido, no deja de ser sorprendente que no se solventen.

Este año 2016 también se celebran 30 años de uno de los mayores y más famosos errores arbitrales, el denominado gol de la Mano de Dios anotado por el futbolista argentino Diego Armando Maradona en el partido entre Argentina e Inglaterra por los cuartos de final de la Copa Mundial de Fútbol de 1986. El juego finalizó con la victoria de los argentinos por 2 goles a 1, gracias al llamado «Gol del Siglo», también marcado por Maradona.

Los errores y defectos, dentro de la filosofía Lean, corresponden a la séptima de las categorías de muda, todo aquello que no aporta valor en las actividades que se realizan por las que el cliente no está dispuesto a pagar, en que se engloban las desviaciones de los productos o servicios resultantes de los procesos respecto a los requerimientos o especificaciones del cliente final o del cliente interno provocando que no esté satisfecho.

En el caso del futbol esos errores asumidos como parte del juego, incluso del encanto de este deporte, provocan un perjuicio al desvirtuar el resultado final (output del proceso partido) independientemente del trabajo y esfuerzos realizado por los equipos, sus clubs y su afición.

Lo más sorprendente de todo, en el caso que afecta al fútbol, es la no utilización de sistemas de control que ayuden a reducir estos errores, muchas veces asociadas al factor humano, con ayuda de la tecnología ya implantados en otros deportes que han demostrado su eficacia (benchmark de soluciones ya existentes) en la disminución o eliminación de esos errores y se sigue optando por soluciones (parches) que no acaban de eliminar los errores con alguna excusa asociada a la tradición del juego (proceso).

Los efectos de los errores son de los más perniciosos para una organización, desde la necesidad de repetir el proceso del cual los resultados no han sido adecuados, con el consumo de nuevos recursos y el aumento consecuente de plazos, hasta el peor escenario en el que los errores llegan al cliente final y se pierde la confianza en la fiabilidad de su proveedor debido a la variabilidad de los resultados.

En el caso del fútbol puede dar lugar a la pérdida de confianza en el sistema que rige el deporte y del estamento que lo rige. De los resultados de los partidos, de las personas y empresas que invierten mucho dinero y esfuerzo en este espectáculo, de las casas de apuestas,... Para qué esforzarse ni mejorar si el resultado se puede ver afectado por decisiones que son claramente erróneas.

Hay que identificar los errores dentro de los procesos, especialmente aquellos que se considera que forman parte inherente de los mismos, como por ejemplo a que sean debidos a la participación de personas en los mismos, medir su frecuencia e impacto (real o potencial), priorizarlos y definir acciones concretas que los puedan minimizar o eliminar 

Para ayudar a la gestión de estos errores, dentro de la herramientas Lean existe una denominada Poka-Yoke. El Poka-Yoke es una herramienta  que tiene como objetivo detectar la aparición o eliminar la reproducibilidad de los errores, también se conocen como sistemas anti-error. Suelen ser sistemas sencillos que, aprovechando el conocimiento del personal de la naturaleza de los errores y de elementos muy sencillos evitan que el error avance al siguiente paso del proyecto.

En el caso de los errores, la tecnología, la inversión, también puede ayudar a enfrentarse a la lacra de los errores pero es importante recordar que la Filosofía Lean busca de manera sistemática soluciones sencillas y económicas que permitan obtener las mejoras en el día a día.

Como cierre del post recordar que no hay error bueno por lo que hay que hacer esfuerzos para eliminarlos todos, incluso aquellos que pensemos que forman parte, de manera intrínseca, de los procesos o actividades donde aparecen.