Lean Cartoon: Quality at all times

"Quality means doing it right when no one is looking" - Henry Ford

By Màrius Gil

Lean Video: The Evolution Of Organizations

Excellence Opérationnelle.tv

Lean Cartoon: People & System

"Put a good person in a bad systema and the bad system wins, no contest" - W.E. Deming

By Màrius Gil

Cuando un Toque de Calidad inoportuno lo puede fastidiar todo- El efecto Forrester

 

Todos damos por hecho la importancia de contar con una Cadena de Suministro integrada y sincronizada para conseguir ser competitivos y diferenciarnos de nuestra competencia ofreciendo mejores plazos de entrega, mayor número de versiones, calidad superior, etc.

Seguramente, si revisamos nuestra estrategia de aprovisionamiento, planificación de producción, almacenaje y distribución, veamos que realmente lo estamos haciendo bien. Pero, tal y como comentamos en un post previo, y si miramos ahora con los ojos de un recién llegado? y si nos hacemos preguntas?

• ¿Realmente nuestra cadena de suministro está optimizada?

• ¿Por qué seguimos teniendo niveles de inventario tan elevados?
• ¿Alguien sabe como se ha generado este obsoleto?
• ¿Cómo lo hace la competencia para llegar al mercado antes?
• ¿El dato que usamos para nuestra toma de decisiones es bueno? 
• ¿Somos transparentes con nuestros colaboradores sobre nuestras estimaciones y premisas que tomamos en nuestra gestión?

 

Pues bien, probablemente estas preguntas nos lleven a entender que es necesaria una sincronización mayor; un acceso a la información transparente e inmediato por todos y cada uno de los integrantes de la cadena entre otras mejoras. Debemos esforzarnos porque esto sea así, no podemos seguir arriesgando sin motivo abusando de EL TOQUE DE CALIDAD innecesario e individualista. Por supuesto, habrán situaciones en las que será necesario realizar algún ajuste pero indiscutiblemente, éste deberá ser consensuado y comunicado a todos. Centrémonos en el circuito que recorre la demanda para entender este efecto:

• Comercial recibe los pedidos y estos pasan a la organización sin ningún tipo de alteración. Pero que pasa si deben gestionar algún input relativo a previsión de compra de nuestros clientes?. Tenemos que cumplir con unas cifras a final de año y el cliente no dispone de la planificación suficiente como para lanzar los pedidos según el lead time acordado. Por lo tanto, la demanda comunicada será una estimación que a su vez podrá ser ajustada por comercial en base a históricos, objetivos de ventas, tendencias de mercado, aviso sobre cambios en las condiciones macroeconómicas,...
• Por otro lado, operaciones recibe estos inputs y debe ponerse manos a la obra. Normalmente, sus ritmos de producción no son lo suficientemente cortos como para centrarse exclusivamente en la cartera de pedidos. Por lo que tomará cifras estimadas de ventas y ajustará de nuevo esta información . Los tiempos de cambio elevados harán que se intente rentabilizar cada tirada de producción fabricando cantidades mayores que las comprometidas con la intención de conseguir un índice de productividad elevado sin importar cuando se podrá vender dicho producto. A su vez, compras puede que se vea tentado o deba realizar algún ajuste adicional en las cantidades recibidas por planificación de producción. Los plazos de suministro de alguna pieza crítica pueden ser elevados o los costes logísticos importantes. Estas y otras razones harán que nos encontremos con compromisos adquiridos que deberemos hacer frente sin tener una necesidad real desde el mercado elevando así, los niveles de inventario de producto final o intermedio, obsoletos, etc.

En definitiva, cada área va aportando a las necesidades comunicadas por el mercado su experiencia y know-how. Esto no es malo, todo lo contrario; seguro que las decisiones tienen un criterio innegable -cada eslabón de la cadena es experto en su materia. El problema no radica ahí. La dificultad aparece cuando no se adquiere una perspectiva global; cuando la lógica de los sucesivos cambios, ajustes y compromisos no se comunican, cuando durante todo el flujo de información, la visibilidad desaparece aguas arriba y aguas abajo y cada eslabón funciona como una pequeña caja negra. Aquí es donde podemos tener un verdadero dolor de cabeza.

 

Es muy curioso comprobar como el dato que el mercado transmite hacia la organización se ve afectado como si se estuviera jugando al teléfono escacharrado con él. Podremos apreciar no solo como este valor va evolucionando por encima o por debajo  del original, sino que además, veremos la convicción con la que se cree que el dato ha mejorado con respecto a lo recibido inicialmente.

 

También es interesante, apreciar la seguridad con la que el área que emite el input hacia el siguiente, cree que su información no va a ser alterada en lo sucesivo.

 

No cuestionaré aquí la idoneidad de los modelos previsión. Algunos serán tan sencillos como el histórico del mes M del año anterior o la media mensual del último ejercicio. Otros integrarán el análisis de estacionalidad, de tendencias, o alisados exponenciales; cualquier aproximación compleja que pensemos que ayuda a mejorar nuestra cadena. Al final da igual, porque tendremos a alguien que intentará “mejorar” el modelo dándole su toque y hará alguna filigrana con la información antes de pasarla.

 

Es indiscutible que dadas las naturalezas de algunos sectores, la fabricación basada en previsiones es obligada. Por este motivo, las herramientas de sincronización, desarrollos software dedicados a la gestión de demanda, planificación de producción y gestión de suministros son buenas prácticas para que la información, sincronización y alineación de la cadena sea integral. Evitaremos así, que el efecto látigo (Bullwhip) vaya acumulando desajustes a medida que la previsión de demanda recorre nuestra organización aguas arriba.

 

 

Lean Cartoon: Takt Time vs. Cycle Time

By Màrius Gil

Lean Cartoon: Dangerous waste

"The most dangerous kind of waste is the waste you don't recognize" - Shigeo Shingo

By Màrius Gil

One KISS for the F1

La Fórmula 1 ha ido perdiendo espectacularidad y seguidores por muchas y variadas decisiones que, suponiendo buena intenciones pero malas decisiones, han ido entorpeciendo y complicando el desarrollo histórico de las carreras hasta el punto que había más emoción en las rondas clasificatorias casi que en la propia carrera.

Este año 2016 se ha estrenado un nuevo sistema para la clasificación de los pilotos de cara a la carrera que se ha convertido en un fracaso nada más ponerlo en marcha. Dada su complejidad ha conseguido todo lo contrario a los objetivos inicialmente planteados que eran aumentar sencillez y espectacularidad para los espectadores. 

Como resultado, mucha más estrategia que táctica (más despachos que acción en la pista, ventajas evidentes para los equipos más poderosos que además gastan menos recursos para conseguir los resultados de siempre penalizando a los equipos más modestos y pistas vacías, sin competición entre diferentes coches en pista ya que el sistema sólo penaliza al último o últimos. En la primera clasificación ya hubo minutos sin coches en pista.

Visto en perspectiva se había complicado algo, con la idea de mejorarlo, y se había perdido todo el enfoque inicial.

Es bastante común encontrarse procesos productivos o de servicios que se han ido complicando, han ganado complejidad, con el paso del tiempo por diferentes motivos como el aumento del mix de productos a realizar o clientes a atender, nuevas especificaciones, aplicaciones tecnológicas, requerimientos de información del mismo, requerimientos de información del proceso, etc.

En algunas actividades, al acabar la mejora de sus procesos, ha sido habitual encontrarse con comentarios, especialmente de colaboradores veteranos, asombrados de que el resultado final, que siempre ha de buscar la manera más sencilla y eficiente de realizar las actividades, fuera muy parecido a como se realizaba el proceso en años anteriores. Les parecía una paradoja que la mejora del proceso fuera "hacerlo como se hacía antes"

Siguiendo con el ejemplo del nuevo sistema de clasificación de Fórmula 1 también podríamos extraer otras enseñanzas:

- Escuchar la voz del cliente: qué es lo que el cliente quiere realmente del producto o servicio. El nuevo proceso puede ser muy interesante a diferentes niveles pero DEBE SATISFACER AL CLIENTE SIEMPRE.

- Escuchar a los usuarios: los pilotos ya expusieron que el nuevo sistema sería un fracaso para el espectáculo. Nadie les escuchó

- Realizar pruebas piloto: una vez tomada la decisión, si es de magnitud hay que revisarla y hacer pruebas iniciales en condiciones controladas. El nuevo sistema se utilizó por primera vez en una carrera oficial, ni tan siquiera se hizo una simulación en alguna de las jornadas.

- Trabajo en equipo: las escuderías y la dirección de la competición han sido incapaces de llegar a un nuevo acuerdo, ni tan siquiera para volver al sistema anterior

- Resolver el problema: ante las señales (indicadores) o resultados clarament catastróficos hay que actuar de manera rápida, al menos para minimizar el impacto como primer paso (medidas de contención) y para eliminar la raíz del problema como solución definitiva. (medidas de resolución del problema)

- Simplificar, simplificar, simplificar,… 

Esto enlaza con el título del post, el famoso KISS “KEEP IT SIMPLE, STUPID” con la idea de hacer todo lo más sencillo posible.

Lean Cartoon: Motion

"Never mistake motion for action" - Ernest Hemingway

By Màrius Gil