Lo importante de las 5S

¿Qué es lo realmente importante en la utilización de la herramienta 5S? Muchas veces nos preguntamos cuál es la parte más crítica en la implantación de esta herramienta.

Todos sabemos la teoría de las 5S, lo que significa cada "S", cual es la metodología que hay que seguir para implantar y consolidar esta herramienta, pero yo no os voy a hablar de la teoría o de los pasos a seguir, ya que existen muchas webs, libros, artículos etc... que os los pueden explicar.

Lo que os voy a explicar yo desde mi propia experiencia en el proceso de implantación de las 5S es  lo que hace que esta herramienta pueda ser implantada, que realmente mientras la vas ejecutando vas viendo los resultados cómo se van consiguiendo, y cómo la sección, área, puesto, donde hayáis escogido hacer la implantación se va transformando y estableciendo una nueva forma de hacer las cosas "CAMBIO".

Para mí lo más importante cuando vas a comenzar a implantar una herramienta así, es rodearte de un buen equipo de trabajo,  "Personas”. Pero no vale cualquiera, si quieres que la implantación de la herramienta sea todo un éxito has de elegir las personas adecuadas: positivas, motivadas, fáciles de adaptar al CAMBIO, iniciadoras, comunicadoras, pero sobretodo has de elegir personas a tu lado que sean líderes, o que tengan aptitudes para ello.

Cuando he implantado las 5S en una sección fue mi equipo el que hizo cambiar la manera de pensar y de hacer a las personas que había en esa sección, las cuales veían las 5S como algo impuesto, " NO AL CAMBIO" era su respuesta, como algo que no los ayudaría a realizar mejor su trabajo, y son estas personas las que lograron la implantación y el cambio en la sección.

Riesgos al iniciar un programa de mejora

Poner en marcha una iniciativa de mejora en la empresa, sobre todo cuando no está implantada la cultura en la misma, es para ser motivo de admiración. Es cierto que en el momento inicial hay tanto por mejorar que se pueden conseguir resultados significativos, visibles y medibles y con poco esfuerzo/coste, pero hay que tener en cuenta que, como en todo en la vida, lo realmente suele ser difícil es mantener lo conseguido.

Tan crítico como el momento del arranque de la primera actividad que se visualiza en el Gemba es el periodo a continuación, los días/semanas/meses posteriores cuando hay que mantener y pelear por todo lo planteado en la actividad, cuando se vuelve a la rutina del día a día y en el sistema de mejora que se ha definido o se está en proceso de definir. En lo que el personal percibirá en su día a día respecto a las “promesas” que se le hicieron.

Seguramente se ha realizado ya alguna actividad de mejora en la que se han definido nuevos estándares, nuevos métodos de trabajo, se ha generado un plan de acción y se han creado muchas expectativas entre el personal. Tanto de aquellos que se suben al carro de la ilusión de poder cambiar realmente las cosas como de los que no acaban de estar convencidos y están esperando que ésta sea otra más de las modas que quiere poner en marcha la empresa sin el convencimiento y compromisos imprescindibles. Otra tontería más que se la ha ocurrido a la empresa y que luego quedará en nada.

Hay que tener en cuenta que en estas situaciones de cambio, lo más fácil es volver a las situaciones y maneras de trabajar previas, la inercia de muchos años es muy fuerte y la realidad, que es muy tozuda, intenta siempre deshacer los cambios planteados y volver al status quo anteriormente existente. Incluso a nivel de dirección, los problemas que aparecen son muchos.

Algunos ejemplos de situaciones que pueden provocar el desmorone del sistema y la desmotivación del personal implicado y que, sea conscientemente o no, denotan una falta de interés/intensidad por parte de los responsables, de Dirección, serían:

- Sistemas de recogida de ideas de mejora, de participación de los trabajadores,  que no se trabajan regularmente según el estándar definido. El personal aporta sugerencias,  pero no hay revisión de las ideas, no se da respuesta,... No hay tiempo, no hay voluntad, no es prioritario, ...

- Planes de acción que se eternizan en su no realización, más allá de retrasos justificables, denotando el poco interés real que tiene la empresa por el tema. No hay tiempo, no hay recursos, …

- Falta de disponibilidad del personal, de las áreas de trabajo, de las máquinas,… para poder participar en talleres o para poder realizar las acciones planteadas. Siempre hay algo que hacer, temas que son más prioritarios.  Nunca es buen momento.

- Falta de continuidad, de soporte, por parte de los mandos (intermedios y directores) en trabajar con los nuevos estándares, llegando incluso a contradecir las mejoras implantadas.  Tampoco en facilitar la realización de las acciones en su área. Si los que gestionan el día a día no son los primeros interesados en que funcione están transmitiendo ese mismo mensaje al personal a su cargo.

- Indefinición en los roles y responsabilidades de las personas de las áreas o procesos sujetos a la mejora. Desde la figura del coordinador o líder de la mejora, como de las nuevas responsabilidades y funciones en los puestos de trabajo. Provocando malentendidos, contradicciones y desmotivación en general.

- Falta de presencia de Dirección, en las actividades de mejora, en el seguimiento de las mismas, en visitas al área, participando en auditorías, felicitando a los implicados, haciendo suyos los resultados obtenidos.

Como se evidencia, son elementos clave para el mantenimiento del éxito de cualquier implantación de una mejora de procesos :

- Compromiso de la Dirección

- Disponer de un sistema y una estructura organizada de mejora

- Mantener la motivación y el empuje en todo el proceso de mejora.

El rol de Dirección, y del staff directivo, es fundamental para enfrentarse a las dificultades internas y externas que aparecerán y han de ser los primeros interesados en el éxito del programa de mejora que se ha iniciado.